Бредлі Страатс: «Ніколи не припиняйте вчитися»
«Ніхто не може двічі увійти в одну й ту ж річку», — так давньогрецький філософ Геракліт висловив думку про те, що зміна є єдиною константою у Всесвіті. Сьогодні цей трюїзм актуальний, як ніколи. Є лише один спосіб зберегти власну значущість у світі стрімкого технологічного прогресу — це постійно оновлювати свої знання, адаптуючись до нових і нових змін.
У своїй книзі «Never Stop Learning: Stay Relevant, Reinvent Yourself, and Thrive» («Ніколи не припиняйте навчатися: залишайтеся значущим, самооновлюйтеся та досягайте успіху») Бредлі Страатс (Bradley Staats), професор Школи бізнесу Kenan-Flagler (Університет Північної Кароліни), пояснює переваги підходу, якому дав назву «динамічне навчання», та представляє своє бачення того, як зробити навчальний процес максимально продуктивним. У бесіді з Knowledge@Wharton Страатс розповів про головні ідеї, які лягли в основу його книги.
Як виник задум цієї книги?
Якщо ми не навчатимемося, то ризикуємо втратити релевантність, бо замість того щоб реагувати на завтрашні виклики, розв’язуватимемо проблеми вчорашнього дня. При цьому найгіршим є те, що коли справа доходить до навчання, ми проявляємо себе просто жахливо, фактично будучи найгіршими ворогами для себе. Ця книга є намаганням зрозуміти коріння проблеми. Чому ми так часто рухаємося в неправильному напрямі? І найважливіше — як це можна змінити?
Чому Ви так низько оцінюєте нашу здатність навчатися?
Часто ми фокусуємося на короткостроковій перспективі, але те, чим займаємося в певний момент, не обов’язково дає змогу набути знання, які знадобляться потім. Також нас стримує ставлення до провалу. Потрібно усвідомити: коли ми намагаємося зробити щось абсолютно нове, це не завжди спрацьовує з першого разу. Але страх перед провалом (часто нав’язаний організацією) паралізує і ми не наважуємося вирушити в напрямі, де може з’явитися шанс створити щось неординарне.
Як навчитися бачити в провалі крок, що наближає до інновації?
Потрібне усвідомлення: невдача — це засіб досягнення цілі, якою є створення чогось кардинально нового. На жаль, в основному ми занадто багато думаємо про те, що може піти не так, і тому піддаємося відчуттю тривоги. А інколи навіть не «помічаємо», що відбувається навколо. Намагаючись себе переконати, що «все буде добре», ми свідомо неправильно інтерпретуємо сигнали, що надходять із зовнішнього середовища.
Щоб виробити конструктивне ставлення до невдачі, потрібно з відкритим розумом сприймати те, що відбувається навколо. Ед Кeтмeлл (Ed Catmull), співзасновник Pixar, казав: «Невдачі — це не обов’язково зло; взагалі вони не є злом; це неминучий наслідок здійснення чогось нового». Або візьмемо мантри деяких відомих компаній, наприклад, «провалюємося швидко» або «готуйся, стріляй, цілься». Це означає: потрібно прагнути випробовувати щось нове; дивитися, що відбувається; робити висновки та коригувати свої дії.
Якими є основні елементи процесу «динамічного навчання»?
Перший — це фокусування. Що ви вибираєте, а що відкидаєте? На яких ділянках поглиблюватимете свої знання? Де ви можете реально вплинути на хід подій? Тобто ви мусите чітко визначити певний напрям і просуватися вперед. Другим елементом є швидкість. Визначивши ціль навчання, ви не можете зволікати, казати собі: «Добре, займуся цим колись, може через пару років». Терміни мусять визначатися в місяцях, тижнях або днях. Третій елемент — це інтенсивність. Можливості для навчання з’являються несподівано будь-коли та будь-де. Тож потрібно постійно думати, як ми можемо вдосконалити те, що є фокусом нашого навчання. І, нарешті, четверта засада — гнучкість. Обираючи ділянки, над якими працюватимете, ви можете помилитися або побачити, що вони втрачають актуальність. Важливо це визнати і змінити напрям, якщо необхідно.
А як досягти продуктивності навчання?
Перше — потрібне бажання випробовувати щось нове. Також ви мусите визначати, що сам процес навчання має величезне значення. Занадто часто ми фокусуємося тільки на результатах. Хоча, як відомо, можна отримати хороший результат, навіть якщо все було зроблено погано. В такому разі вам просто пощастило. А інколи ви все вчинили правильно, а бажаного результату немає. Тобто, не сконцентрувавшись на процесі, ви ніколи не потрапите туди, куди вам потрібно. Третє — ставте запитання. Як правило, ми поспішаємо отримати відповіді і тому мусимо себе в цьому стримувати. Наступна засада: знаходьте час на обмірковування та рефлексії. Мій наставник завжди радив мені не уникати цього, посилаючись на зайнятість.
Далі йде те, що стосується безпосередньо нас. Не варто бути поганою копією інших — навчаючись, потрібно залишатися самим собою. Що саме дає вам енергію та дозволяє розкрити в роботі найкраще, що в вас є? Наступне: ми мусимо розвивати свої сильні сторони. Часто навчання розглядається як засіб «підтягнути» те, що нам вдається не надто добре. Це неправильно. Ви маєте запитати себе: «Які в мене сильні сторони? Що відрізняє мене від інших?» Підходьте до цього як до особистої конкурентної переваги та думайте, як можете її зміцнити.
І ще дві засади. Потрібно прагнути «Т-подібної» форми розвитку знань: глибоко знаючи певні теми, намагатися розширювати спектр своїх знань. Крім цього, важливо усвідомлювати — наскільки значущою в нашому навчанні може бути роль інших. Люди, з яким спілкуємося, можуть допомогти нам побачити важливі деталі або знайти можливості просунутися в навчанні ще далі.
Напевно, відносно нескладно розвинути звичку ставити запитання?
Ні, часто все навпаки. В процесі роботи з компаніями мене завжди цікавило — чому люди мало схильні запитувати. Як показало дослідження, є дві групи причин. Перша — це проблема зайнятості. Ми безупинно біжимо, поспішаємо, займаючись нагальними питаннями та відкладаючи важливі «на потім».
Друга категорія причин стосується самоцензури. По-перше, ствердився неправильний погляд на те, як інші оцінюватимуть нас, якщо ми про щось запитаємо. Часто відчуваємо себе школярами, які бояться, що інші діти сміятимуться, якщо щось буде сказано не так. Але дослідження говорить про протилежне: людина, котра ставить доречні запитання, сприймається оточенням як допитлива і небайдужа. По-друге, подеколи ми не усвідомлюємо потреби запитувати і у підсумку отримуємо неточну картину середовища. Це когнітивна похибка, як в тесті на вибіркову увагу: концентруючись на певних моментах, ви не бачите найочевидніших речей.
Чому в сучасних організаціях практично немає місця для рефлексій?
Думаю, можна сказати, що ми страждаємо синдромом «невпинної метушні» і якщо в певний момент нічого не робимо, то вважаємо, що з нами щось не так. Відчуваємо свербіж у руці, якщо не тримаємо телефону. Один мій колега сказав, що в компанії, де він працював раніше, ефективність вимірювалась швидкістю надання відповіді на email-повідомлення. В певному сенсі це добре, бо ви хочете якомога оперативніше розв’язати питання. Але чи завжди найшвидше рішення є найкращим? Напевно, що ні. Отже, ми маємо визнати, що такий синдром існує. Бо якщо в організації потрібно демонструвати свою зайнятість, це вже є проблемою.
Якщо говорити про участь інших у нашому навчанні, то, напевно, користь від цього отримують всі?
Це так. Коли ви ставите запитання, то, ймовірно, над ним замисляться люди, які знаходяться поруч. А як керівник, ви маєте чітко показати, що піднімати складні питання не просто безпечно, але й бажано. Крім усього, допомагаючи вчитися іншим, ви поглиблюєте власні знання в певній темі, що б це не було, скажімо, дизайн продукту або стратегічне планування.
Що може допомогти сформувати середовище, сприятливе для безперервного навчання?
Наприклад, Deloitte трансформує свої атестаційні системи. На багатьох ділянках ця компанія взагалі відмовилася від ранжування співробітників і зробила процес управління продуктивністю безперервним. Що два тижні ви обговорюєте поточні справи зі своїми працівниками. Або, якщо цього вимагає проект, такі зустрічі можуть відбуватися кожного тижня чи навіть частіше. Напевно, тоді ви матимете краще уявлення про те, як працює підлеглий та як йому можна допомогти, ніж якщо атестаційна бесіда проводиться раз на рік. Думаю, що зміни в цій сфері можуть принести компаніям чимало користі. І ще одна ділянка — фокусування на сильних сторонах працівників. Як ми можемо допомогти людям повноцінно використати свої переваги? Це дуже потужний чинник підвищення залученості персоналу.
Що може заважати компаніям покращувати якість своїх рішень?
Зараз компанії мають величезні обсяги даних. З’явилася ціла сфера, котру називають «аналітикою людських ресурсів» (people analytics). Відповідно, в нас є можливість глибше зрозуміти, що є рушієм продуктивності персоналу і що може створювати в цьому перешкоди. Проте в багатьох організаціях знання, якими володіє HR; аналітика і знання, що стосуються бізнесу в цілому — все ще розглядаються як окремі сфери. Потрібно, нарешті, знайти спосіб інтегрувати це «під одним дахом», з тим щоб ми не лише розуміли дані, але й почали змінювати політики та методи роботи.
За матеріалами "Want to Become a Dynamic Learner? Here’s How to Do It", Knowledge@Wharton.
|
