Десять HR-метрик, які можуть зацікавити CEO

У більшості компаній HR-сфера — це щось на кшталт стратегічного «узбіччя». Керівники, хоча й визнають значущість цього напряму для бізнесу, не приділяють йому потрібної уваги. Чому це так? Бо лідери і HR-фахівці розмовляють різними «мовами», — вважає Джон Салліван (John Sullivan), один із найавторитетніших фахівців світу в царині управління людськими ресурсами. За його словами, «ті, хто створюють метрики для HR-напряму і, зокрема, для рекрутингу, не розуміють особливостей мислення найвищих керівників, вся увага яких сфокусована на стратегічних цілях організації.

Джон Салліван (John Sullivan)

Ось 10 показників, котрі, як показує досвід, із найбільшою ймовірністю можуть пригорнути увагу керівників.

1. Дохід на одного працівника. Цей показник широко використовується для вимірювання продуктивності персоналу. Його формула дуже проста: сукупний річний дохід ділиться на середню чисельність штатних співробітників. Ця метрика розраховується на основі загальнодоступної інформації, а тому з іі допомогою можна порівнювати різні фірми однієї галузі. (Значення цього показника для всіх публічних компаній можна подивитись на Marketwatch.)

2. Підвищення продуктивності новонайнятих працівників. Якщо ви винаймайте певну кількість нових співробітників і їхня результативність на кілька відсотків перевищує результативність тих, кого вони замінили, загальна продуктивність колективу йде вгору. Проте не слід намагатись виміряти ефективність праці всіх «новачків». Краще сфокусуватись на видах діяльності, для яких вже визначено кількісні показники (скажімо, на продажі чи функціонуванні кол-центру). Щоб отримати більш різнопланову картину ефективності найму, можна вимірювати рівень утримування новонайнятих кадрів, а також — як на практиці реалізується засада багатоманітності (для цього потрібно знати, яку частку серед нових фахівців, найнятих на стрижневі позиції, складають корпоративні «меншини», наприклад, жінки, представники певних національних чи етнічних груп тощо). Оцінювання загального зростання доходів, яке досягається в результаті вищої продуктивності нових співробітників, слід здійснювати спільними зусиллями HR-спеціалістів та фінансистів фірми.

3. Плинність персоналу на стрижневих посадах. Втрата провідних кадрів обходиться компанії недешево. Отже, слід вимірювати відсоток добровільних звільнень із ключових позицій, які відбуваються щомісяця та протягом року. Оскільки звільнення найкращих працівників завжди коштує дорожче, обов’язково потрібно враховувати чинник результативності (як правило, це відсоток, на який продуктивність праці певного топ-фахівця є вищою, ніж його більш посередніх колег). І знов, розрахунок загальної суми втрат, на які наражається фірма в результаті звільнень «зірок», мають здійснювати представники HR-підрозділу разом із фінансистами.

4. Сума втраченого доходу через незаповненість вакансії. Це ще один показник, який вимірює ефективність процесу найму. Зазвичай звільнення працівника тягне за собою зниження продуктивності структури, до якої він належав, та, відповідно, зменшення її доходності. Чим повільніше здійснюється найм, тим відчутніші наслідки незаповненості вакансії, що в першу чергу стосується позицій, які безпосередньо генерують надходження. Тому слід сфокусуватись саме на них. Розрахуйте суму щоденних втрат, які виникають у результаті незаповненості вакансії. Для цього розділіть суму надходжень, які приносить компанії працівник на даній посаді, на кількість робочих днів. Представте у звітності кількість днів, протягом яких вакансія залишається відкритою та суму втрат, котрі через це несе компанія.

5. Статус кадрових проблем. Також потрібно інформувати керівників про стан справ щодо тих кадрових питань, які їх хвилюють більше за все. Розпочніть із найважливіших для бізнесу сфер. Наприклад, це може бути збільшення кількості інноваційних пропозицій, вдосконалення програм адаптації нових працівників, розвиток лідерства, урізноманітнення складу персоналу, який взаємодіє з клієнтами, брак тих чи інших навичок, ефективність програм ротації кадрів.

6. Результативність HR-програм. Найкращий спосіб оцінити віддачу від окремих ініціатив (як-от програми адаптації чи навчальної сесії) — це провести опитування менеджерів та працівників стосовно того, як конкретна HR-програма допомогла їм підвищити продуктивність. Використайте шкалу від 1 до 10 (найвищий бал виставляється, якщо результат перевищив очікування). Якщо програма оцінена на рівні вісім балів (продуктивність не зазнала жодних змін) чи менше (знизилась), запитайте респондента, чому, на його думку, це так, і, якщо можливо, попросіть оцінити зниження продуктивності у грошовому вираженні.

7. Стан досягнення стратегічних цілей HR-підрозділу. Кожні шість місяців HR-функція мусить звітуватись перед керівниками компанії стосовно стану виконання поставлених стратегічних завдань. Крім цього, потрібно сформулювати перелік стратегічних цілей для основних підфункцій (наприклад, рекрутингу) та, відповідно, інформувати керівників про статус їхнього досягнення.

Для вимірювання якості рекрутингу також слід проводити оцінювання наступного.

8. Рівень провалу нових працівників. Найгірше, що лише може статись, — це коли новий співробітник або звільняється сам, або його звільняють протягом перших шести місяців роботи. Бо інколи у таких випадках компанії доводиться не тільки заново розпочинати процес заповнення цієї позиції, але й покривати збитки, які спричинив працівник. Цей показник розраховується як відсоток співробітників, котрі пішли з компанії (добровільно чи вимушено) впродовж перших шести чи дванадцяти місяців з моменту найму. Відразу після виявлення факту провалу на основних позиціях слід проаналізувати, які прорахунки було зроблено на етапі найму. Також спільно з фінансистами HR-спеціалісти повинні підрахувати суму річних витрат, які несе компанія, через невдалий найм. Деякі компанії вважають провальним наймом не тільки звільнення нових кадрів протягом перших шести місяців, але й також наступне: занадто тривале незакриття вакансії (що фактично може означати її ліквідацію), невихід найнятого працівника на роботу в перший день або інші ситуації, котрі в рамках програм оцінювання результативності менеджерів розцінюються як управлінські невдачі.

9. Кількість поданих заяв у перерахунку на одного співробітника. Кожна компанія прагне зміцнювати свій бренд працедавця, тому для неї важливо збільшувати потік заяв, що подаються на відкриті вакансії. Щоб фірма ствердилась на позиціях дуже успішного працедавця, кількість заяв, котрі надходять щотижня, мусить дорівнювати чисельності її персоналу.

10. Реалізація засади багатоманітності. Якщо персонал, який безпосередньо працює з клієнтами, відображатиме багатоманітність складу вашої клієнтської бази, продукти компанії продаватимуться краще. Отже, оцінюйте те, якою мірою ваша рекрутингова функція сприяє урізноманітненню складу працівників, причетних до процесу взаємодії зі споживачами. При цьому у більшості випадків поняття «багатоманітність» повинно виходити за межі традиційного значення (як-от гендерна чи етнічна багатоманітність) і, крім цього, також означати різноплановість думок або поглядів працівників чи, можливо, наявність серед них представників інших країн.

Недостатньо надати керівникам метрики, які їх можуть зацікавити, ще потрібно спонукати їх до дій. Для цього слід представити стан справ у сфері, якої стосується ця чи інша метрика, в грошовому виразі — таким чином, щоб це можна було легко порівняти з іншими бізнес-показниками чи проблемами. Потім потрібно обмалювати прогноз щодо розвитку ситуації. Бо якщо керівники сприймуть те, що ви намагаєтесь до них донести, як разову проблему, то, швидше за все, не вчинятимуть жодних кроків. Якщо ж показати їм тенденцію до подальшого погіршення ситуації, що, найімовірніше, призведе до зростання витрат по експоненті, тоді є шанс, що питанню буде приділено необхідну увагу. Проте все одно, навіть якщо керівники усвідомлюватимуть, що ваші метрики вказують на наявність серйозних для бізнесу проблем, це не гарантує, що вони активно візьмуться за їхнє розв’язання. Тому ви маєте представити ще й перелік можливих практичних рішень та показати, як їх можна реально запровадити. Таким чином можна суттєво підвищити ймовірність того, що керівники реально займуться проблемними сферами.

За матеріалами "The Top 10 Strategic HR And TA Metrics That CEOs Want To See", ERE Media.