Адаптация с ускорением

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№49, 2010)

Иногда бизнес-процессы требует ввести нового человека в команду в кратчайшие сроки. Что можно предпринять, чтобы сделать этот процесс наиболее эффективным?

Для того чтобы реализовать сложный и срочный проект в одном из регионов, было принято решение усилить двумя российскими специалистами группу инженеров ООО «Снегур» (проектирование и строительство чистых помещений, штат — ок. 60 чел.). Времени было мало, а работы много. Поэтому руководители компании, наскоро представив коллег друг другу и потребовав скорейших результатов, отправили их в дальний путь. Однако когда начали приходить «вести с фронта», даже в формальных словах отчетов ощущалось присутствие каких-то неурядиц. Кирилл Горбань, технический директор ООО «Снегур», был вынужден поехать на место, чтобы разобраться в сути проблем. Но, к его немалому удивлению, оказалось, что проблемы не имеют отношения к сложным конструкторским решениям. Трудности возникли в сфере человеческих взаимоотношений.

Удивительно, но по каким-то причинам люди, не замеченные в склонности к конфликтам, не сработались с приглашенными специалистами и к тому же переругались между собой. «Они сами ничего не предлагают, только критикуют!» — возмущались киевляне. «Наши предложения игнорируют!» — парировали москвичи. «С ними невозможно работать!» — говорил каждый. Судьба проекта висела на волоске. Только благодаря усилиям и неусыпному контролю технического директора группу удалось вернуть в рабочее состояние. Чтобы больше не повторять таких ошибок, руководители компании всерьез задумались над необходимостью разработки системы ускоренной адаптации для сотрудников, привлекающихся к проектной работе.

Первый этап. Знакомство

В большинстве компаний адаптация нового сотрудника заключается в предоставлении ему рабочего места, ознакомлении с функциональными обязанностями, в редких случаях — назначении наставника. После этого чаще всего новичок остается один на один с молчаливым любопытством коллег. Постепенно к нему привыкают, да и сам он начинает вести себя смелее и постепенно налаживает общение. В других случаях, так и не сумев адаптироваться в новом коллективе, человек увольняется. По статистике, предоставленной компанией WST-Consulting, около 80% увольнений с массовых позиций и 55% с должностей среднего звена приходится на первые три месяца работы на новом месте. И далеко не всегда это связано с недовольством работой нового сотрудника.

Впрочем, тот факт, что все новое и непонятное вызывает у людей тревогу, известен давно. Как и то, что малознакомый новый сотрудник может вызывать враждебное отношение, особенно в тех случаях, когда коллегам непонятны ни мотивы его поступков, ни планы руководства относительно его кандидатуры. Именно поэтому так важно предоставить своим сотрудникам возможность больше узнать о новичке.

Отличным способом сблизиться и понять друг друга в максимально экстремальной обстановке, которая, как известно, заставляет по-иному оценивать людей и события, может стать командообразующий тренинг. Но в некоторых случаях даже на это меро­приятие времени может не быть. Как и на совместный поход в ближайший бар, в котором пару бокалов пива легко заменяют пресловутый «пуд соли».

Поэтому для того чтобы ускорить процесс привыкания и притирки, Александр Остапенко, организационный психолог Центра психологического консультирования «Фактор» (штат — 10 чел.), советует организовать заочное знакомство и представить резюме и краткую характеристику каждому из будущих коллег. «Уже на этом этапе каждый может сообщить о себе то, что хотел бы рассказать людям, с которыми ему предстоит работать. Кто-то сможет написать яркую автобиографию, кто-то — скупое и формальное резюме, кто-то даст адрес своего блога. Даже одно это способно снизить предвзятое отношение. Особенно это касается тех ситуаций, когда новый сотрудник приходит на одну из руководящих должностей», — утверждает г-н Остапенко.

Душевные посиделки, «вливание в коллектив» и прочие приятные меро­приятия остаются актуальными только для небольших компаний, да и то происходят все реже. Поэтому вторым необходимым шагом должно стать очное знакомство. Для этого Леонид Чермис, руководитель проектов WST-Сonsulting (кадровый консалтинг, штат — 15 чел.), предлагает провести что-то вроде круглого стола, на котором каждый из присутствующих сможет рассказать что-то о себе: своем трудовом опыте, интересах, семье. «Зачастую через полчаса такого знакомства оказывается, что с одним из сотрудников новичок учился в одном институте, с другим живет на соседней улице и их дети ходят в одну школу, а с третьим — они вместе отдыхали в санатории. А это уже повод для продолжения разговора и начала конструктивных взаимоотношений», — отмечает г-н Чермис.

Второй этап. Распределение ролей

Впрочем, хотя настроение, с которым начинается путь, может иметь огромное значение, конфликтные ситуации, возникающие в процессе дальнейшей работы, могут свести к нулю все позитивные впечатления от первого знакомства. Чтобы этого не произошло, Диана Алавердова, менеджер по персоналу ООО «Софтсити» (разработка и внедрение ПО, штат — 62 чел.), считает необходимым изначально распределить роли, четко описать функциональные обязанности и полномочия. «Мы знаем, что люди не реагируют на потенциально конфликтные ситуации, если они не представляют для них угрозы или не сопряжены с потерями. Также люди могут пойти на компромисс, если заранее знают, что такие уступки «зачтутся» им в дальнейшем. Поэтому, чтобы не допустить развития конфликтных ситуаций в группе, члены которой недостаточно хорошо знают друг друга, или же в такую группу включены новые сотрудники, важно заранее обсудить вопросы распределения функций и ответственности. До того момента как группа приступит к работе, все ее члены должны согласиться с данными условиями. И хотя такие обсуждения могут быть довольно напряженными, они необходимы. Ведь в противном случае все недомолвки разовьются в серьезные конфликты уже в процессе совместной работы», — считает собеседница «ВД». Кроме того, выявить самые проблемные зоны будущих взаимоотношений в самые короткие сроки можно, проведя обсуждение проекта. «Помимо обсуждения всех необходимых рабочих вопросов, это может дать много полезной информации о том, как люди представляют свою совместную работу. По результатам такого обсуждения также можно определить, как укрепить группу, к примеру, введя в нее дополнительных членов, которые выполняли бы функции «громоотвода» или «организатора», — поведал Александр Остапенко (подробнее о распределении ролей в команде — см. «Ролевые игры», «ВД» №39, 2008 г.).

Третий этап. Принятие решений

Для того чтобы процесс принятия решений в новообразованной команде проходил как можно более легко и безболезненно, помимо распределения ролей и полномочий, не менее важным является налаживание процессов коммуникации между сотрудниками. За несколько дней, отведенных для совместной подготовки к участию в проекте, они должны усвоить, что любая конфликтная ситуация должна заканчиваться открытым признанием разницы во взглядах, чтобы в результате было найдено наиболее приемлемое и оптимальное решение. Для этого можно предложить группе составить алгоритм действий в конфликтной ситуации. В случае необходимости такой алгоритм, принятый совместно, позволит избежать накапливания проблем и последующих долгих и мучительных переговоров.

Допустимым, хотя и необязательным продолжением этого шага, по мнению Кирилла Горбаня, может стать совместное обсуждение спорных моментов, которые, по мнению сотрудников, могут подстерегать их в ходе работы. «Однажды в процессе такого обсуждения выяснилось, что наибольшие опасения у членов команды вызывают способности одного из молодых сотрудников. Для того чтобы продемонстрировать свою профессиональную состоятельность, этот парень предложил до утра следующего дня подготовить план работы и включить в него отдельные элементы технических решений. Благодаря этому вопрос был снят, и сомнения развеяны», — рассказал г-н Горбань.

И, наконец, последним немаловажным моментом, о котором нельзя забывать, вдохновляя и направляя людей на «работу тяжкую», — должно стать материальное или иное вознаграждение, которое будет предоставлено каждому работнику после успешного окончания проекта. Однако, продумывая систему вознаграждений, следует учесть, что размер и степень поощрения должны состоять как минимум из двух компонентов: личного вклада сотрудника и результата групповой работы — и учитывать каждый из них.