Мотивація 3.0: що керує працівниками у ХХІ столітті

Джерело: Executives

Старі теорії мотивації більше не працюють. Якщо раніше людей мотивувало примітивне бажання вижити (Мотивація 1.0), потім — можливість отримати винагороду чи не бути покараними (Мотивація 2.0), то в сучасному столітті креативних індустрій основним рушієм дій людини, як стверджують дослідники Ден Пінк (Dan Pink) і Ден Аріелі (Dan Ariely), є її внутрішні мотиви (Мотивація 3.0).

Стимулювання «батогом і пряником» (зробиш добре — отримаєш нагороду, зробиш погано — покарання) все ще використовують у багатьох компаніях, однак при такому підході задоволення від роботи може загубитися в прагненні похвали і просування по службі.

Цей метод може загасити мотивацію та креативність, знизити продуктивність, спричинити погіршення поведінки, шахраювання та пошук легких шляхів, розвинути короткострокове мислення і викликати звикання. І хоча є ситуації, коли цей метод підходить більше, його створили для іншої епохи і для інших обставин.

В основі ж мотиваційної моделі ХХІ століття лежить вчення про три вроджені психологічні потреби — автономію, майстерність та мету, як пише Ден Пінк у своїй книжці «Драйв» («Drive»), ґрунтуючись, зокрема, на дослідженні МІТ. Коли ці потреби задоволені, люди досягають більшого і живуть багатше.

Автономія

Люди мають вроджену здатність керувати самими собою. Якщо їм дозволяють вибрати, над чим працювати (завдання), коли (час), як (техніка) та з ким (команда), вони виконують роботу значно краще. Автономія — це коли керівництво довіряє працівникам і заохочує їх брати на себе відповідальність за власну роботу і розвиток. Автономія мотивує нас мислити творчо, не вимагаючи дотримання суворих правил на робочому місці.

Майстерність

Майстерність означає бажання вдосконалюватися, постійно підвищувати кваліфікацію і отримувати визнання за свою компетентність. Така мотивація дозволяє побачити безмежність власного потенціалу, тож людина прагне поліпшити свої навички — вчиться та відшліфовує їх.

Спортсменка, мотивована досягти майстерності, бігтиме так швидко, як тільки зможе. Для неї не так важливі медалі, як процес постійного вдосконалення.

Один із найкращих способів стати в чомусь кращим — свідома практика: виконувати завдання, достатньо складні, щоб рости, але не зазнати невдачі; ставити перед собою чіткі цілі; отримувати швидкий зворотний зв’язок (чи вдається вам те, що ви робите і що можна поліпшити); і, нарешті, робити все це послідовно.

Наприкінці кожного дня варто запитувати себе, чи сьогодні ви кращі, ніж учора. Крім того, один із найефективніших способів дізнатися, чи ви досягнули у чомусь майстерності, — це спробувати когось цьому навчити.

Мета

Працівники, переконані в тому, що працюють над чимось більшим і важливішим за самих себе, часто найпрацьовитіші, найпродуктивніші та найактивніші. Якщо люди не усвідомлюють себе частиною чогось великого, вони втрачають інтерес та мотивацію.

У працівників виникне відчуття, що усе недаремно, та розуміння загальної картини, якщо вони залучатимуться до розробки, наприклад, концепції нового проєкту або до обговорення стратегії компанії.

Як побудувати внутрішньо мотивовану команду

1. Принцип «10% часу»

У деяких компаніях члени команди мають змогу витрачати 10% робочого часу на проєкт за власним вибором, що виходить за рамки їхньої повсякденної роботи, але приносить користь бізнесу. Однак ризик цього піходу в тому, що команда, яка вже перевантажена роботою або перебуває в умовах кризи, може не сприйняти такого методу і навіть вважати його додатковим навантаженням.

2. Менше контролюйте

Ден Пінк рекомендує давати членам команди більше автономії: заохочувати людей самостійно ставити цілі; не казати: «Ви мусите зробити», — а казати: «Можливо, варто…»; виділяти час для людей, коли вони зможуть прийти і вільно обговорити з вами робочі або особисті питання.

3. Заохочуйте співпрацю та розвиток

Якщо у вашої команди є багато різних навичок, корисно дозволити підлеглим виконувати роботу, що виходить за межі їхньої посади. Їх слід заохочувати співпрацювати з різними командами і навчати інших, наприклад, шляхом постійної зміни робочого місця.

Перш ніж вводити цю систему, важливо ретельно зважити, чи вписується вона в процеси та структуру вашої організації. Для організацій, що працюють в умовах жорстких термінів та відповідно до протоколів, а отже, мають сильну культуру «батога і пряника» (наприклад, у юридичних фірмах чи на виробничих підприємствах), така система мотивації може бути надто складною чи навіть шкідливою.

Зосередившись на внутрішній мотивації, не варто забувати про зовнішню. Однак зовнішня винагорода повинна бути неочікуваною і давати її варто лише тоді, коли людина вже виконала завдання. Важливо нагороджувтаи людей нематеріально: похвала і позитивні відгуки працюють краще, ніж гроші і трофеї. Замість пропонувати винагороду «якщо — то», слід використовувати підхід «тепер, коли» і обов’язково при цьому похвалити працівників, щоб вони почули корисний зворотний зв’язок про свою роботу.