Цінності «навиворіт»: що робити з корпоративними деструкторами

Джерело: K.Fund Media

В Україні сформувалася думка, що корпоративні цінності — це добре і потрібно. Але є й друга сторона медалі. Про те, як працюють цінності-деструктори, розповідає Марина Стародубська, науковий керівник програм управлінського розвитку з репутаційного менеджменту Києво-Могилянської бізнес-школи та керуючий партнер консалтингової компанії TLFRD.

2018-ий рік видався багатими на публічні скандали за участю, здавалося б, успішних компаній. Репутаційно проштрафилися Citrus, GoodWine, Stylus — і це тільки з великого бізнесу. І хоча кожна з цих криз по-своєму неповторна, дещо їх все-таки об’єднує — це цінності-деструктори, які уможливили негідну поведінку співробітників.

І бізнес, в основі якого правильні цінності, обов’язково буде успішним. Але які цінності правильні? Чи завжди вони є конструктивними та «хорошими»?

Ні та не завжди. Ми живемо в епоху вимушеної прозорості, коли зробити проблему надбанням громадськості або придумати її на рівному місці — справа кількох хвилин. А далі негатив поширюється як лісова пожежа, навіть якщо він неправдивий.

Щоб зрозуміти, як працюють цінності-деструктори, треба засвоїти п’ять простих правил.

ПРАВИЛО №1. Будь-яка цінність має зворотну, негативну сторону

За даними Deloitte Reputation Risk Survey 2018, репутаційний ризик для 87% топ-менеджерів за важливістю зіставний або важливіший за інші стратегічні ризики. Тому що репутаційні втрати — наслідок будь-якої негативної події в компанії: від витоку клієнтських даних до грубості персоналу та неякісної продукції. Тому компанії важливо розуміти, до якої неконструктивної поведінки схильні її співробітники, виходячи з наявного набору цінностей.

Перфекціоністи часто зривають строки. Проактивним та ідейним бракує емпатії. Сфокусовані на результаті нерідко ігнорують людський аспект відносин на роботі.

Наприклад, цінність «експертність» або «експертиза» має таку деструктивну зворотну сторону, як «зарозумілість». Схоже, що саме такий деструктор привів до конфлікту відомого ресторатора Алекса Купера та баристи кав’ярні Yellowplace. Останній, «просуваючи високу культуру кави» зреагував на прохання клієнта неввічливо.

Той самий деструктор змусив ще одну співробітницю кав’ярні за рік після інциденту спробувати потролити незадоволену клієнтку дотепним написом «Бісиш мене» на шкарпетках і «ненавмисно» подарувати друге життя здавалося, забутому інциденту.

Саме зарозумілість і завадила побачити ризики такого необдуманого вчинку, хоча, до честі автора злощасних шкарпеток, її вибачення можна вважати кращим, ймовірно, за всю історію українського кризового PR.

ПРАВИЛО №2. Поки в бізнесі є цінності-деструктори, з репутацією та поведінкою співробітників будуть проблеми

З останніх скандалів найяскравіший приклад укорінених корпоративних деструкторів — це мережа Citrus. Продаж телефону на чорний ринок потенційно кримінальним елементам — далеко не перший, але найгучніший, скандал в історії компанії за останні 10 років. До цього мали місце введення в оману за допомогою реклами, вигаданий спікер вендора та інші неприємні вчинки, які сама компанія сприймала як «ефективний PR».

В основі кожного з інцидентів — культура брехні та неповаги не тільки до клієнта, а до будь-якого стейкхолдера. Це два найпотужніших деструктори, наслідки яких дуже складно усунути, оскільки їх вплив на корпоративну культуру дуже глибокий і масштабний. Поміркуйте самі. Якщо сьогодні маркетологу дозволено брехати в рекламі, співробітнику — брехати керівнику, а гендиректору — в Facebook, завтра брехати в компанії будуть всі, від бухгалтера до завідувача складу.

Джерело: Deloitte Reputation Risk Survey 2018

ПРАВИЛО №3. Власники та керівництво — головні носії цінностей-деструкторів у бізнесі

Теорія базових цінностей Шварца (Schwartz) розповідає про те, що у нас є два види цінностей: життєві (life values) і кар’єрні (work factors).

Життєві цінності формуються в ранньому віці, і до своєї першої співбесіди кандидат підходить вже з їх цылком сформованим набором. Це порядність, відповідальність, чесність та ін. Вони лежать в площині моралі і протягом життя, як правило, не змінюються. Або змінюються, але під впливом колосального стресу: особисті трагедії, війни, важкі хвороби, злочини тощо. Змінити їх компанії не під силу.

Кар’єрні цінності — це амбітність, клієнтоорієнтованість, професіоналізм, висока якість та ін. Вони незмінно актуальні для будь-якого бізнесу, їх можна і потрібно розвивати у співробітниках.

Керівники і власники бізнесу задають планку життєвих цінностей і слугують рольовими моделями щодо цінностей кар’єрних. Якщо, як у випадку Stylus, нездатність засновника компанії стриматися призводить до скалічення клієнта, маємо серйозний деструктор — «я — головний, мені дозволено вчиняти як я хочу». У компанії, де власник дозволяє собі рукоприкладство, співробітники рангом нижче рано чи пізно будуть дозволяти собі вихлюпувати негатив на клієнтів, колег і підлеглих.

ПРАВИЛО №4. Корпоративна культура — благодатний «розсадник» деструктивних цінностей

За даними досліджень, опублікованих у Journal of Applied Psychology, деякі риси корпоративної культури є своєрідними маркерами цінностей-деструкторів. Це, перш за все:

1. Гіперконкурентна атмосфера в колективі.
2. Слабка дисципліна та різні «правила гри» для керівництва та пересічних співробітників.
3. Відсутність або недостатня глибина діалогу про помилки та проблеми.
4. Надмірний фокус на кількісних і фінансових показниках в оцінці, мотивації та просуванні.

У компанії з переліченими маркерами більшість співробітників навряд чи будуть глибоко залученими та лояльними. На роботі ми будуємо відносини з компанією через керівників і команди, з якими співпрацюємо. І тільки у разі якісних людських відносин у колективі може виникнути бажання працювати більше і краще, проявляти ініціативу та розвиватися.

Тому, якими проривними б не були власники і перші особи щодо цінностей і практик, якщо більшість систем і керівників у компанії роблять ставку на директивний підхід, не стимулюють діалог і довіру в командах, не будують системні процеси, оцінюють тільки кількісні показники та досягнення, компанія перетвориться в «тераріум» різних деструкцій. Часто такі деструктори настільки міцно в’їдаються в бізнес-процеси, що власник буде не в змозі їх викорінити без радикальних заходів і сумних наслідків: від масових звільнень до зміни менеджменту та зіпсованих відносин з клієнтами і контрагентами.

ПРАВИЛО №5. Підхід «нічого особистого — просто бізнес» — вчорашній день

Відносини співробітника з роботодавцем з самого початку засновані на обміні — експертизи та навичок на зарплату. Але характер такого обміну визначає поведінку на роботі. Сприйняття справедливості та взаємні очікування від учасників такого обміну в організаційній психології називаються «психологічним контрактом» і слугують своєрідним фільтром для оцінювання співробітником рішень і дій компанії.

Якщо компанія будує зі співробітниками психологічний контракт в стилі «нічого особистого, просто бізнес» (transactional), у разі якого:

1. Гроші — ключове мірило успіху.
2. Співробітники — витрачуваний ресурс.
3. Менеджмент — привілейована група.

То чи не варто дивуватися, що персонал буде спочатку ставити свої інтереси, а потім (може бути) корпоративні.

Якщо ж психологічний контракт заснований на людських відносинах (relational), а робота побудована на:

1. конструктивної взаємодії;
2. діалозі;
3. внескові кожного в загальний результат;
4. готовності обговорювати помилки, проблеми і вчитися на них.

Тоді продуктивність і залученість співробітників буде якісно іншою.

Дані Deloitte Millenial Survey 2018 підтверджують, що для співробітників, що молодші 35 років, конструктивні цінності компанії і її ставлення до персоналу не менш важливі при прийнятті рішення про працевлаштування, ніж компенсація.