Три риси успішної системи менеджменту
На думку старшого викладача MIT Sloan Стівена Спіра (Steven Spear), успішна система менеджменту вимагає мислення, спрямованого на розвиток, соціальної схеми та лідера, який ставить на перше місце творчість.
У бізнесі побутує думка, що одним із способів отримати конкурентну перевагу є перешкоджання конкуренції — блокування постачальників і клієнтів та створення бар’єрів для входження або виходу з ринку.
Але для більшості організацій насправді не існує «позиції єдинорога», коли постачальники та клієнти замкнені, і ніхто інший не може зайти у ринок або вийти з нього, — вважає Стівен Спір. Компанії, які виділяються тим, що генерують і створюють цінність краще за конкурентів на своєму ринку, як правило, мають доступ до тих самих ресурсів, що й їхні колеги.
Тож постає питання, як організація може отримати перевагу над конкурентами?
«За інших рівних умов, єдина відмінність — це ваша управлінська система», — каже Спір — а саме, система менеджменту, яка створює умови для індивідуального вирішення людьми проблем задля досягнення колективної мети.
Спираючись на матеріали майбутньої книги «Wiring the Winning Organization», яку він написав у співавторстві з Джином Кімом (Gene Kim), Спір поділився трьома рисами успішної системи управління і тим, що лідери можуть зробити, щоб розвинути їх.
1. Соціальна схема
Незалежно від того, чи це енергія, електрони, рідини або знання, проводка — це спосіб, яким щось доступне в одному місці переміщується в інше місце, що потребує постачання, — пояснює Спір. Подібно до електрика, який не проєктує складне електричне обладнання з дротами, що розходяться в різні боки, так само і з соціальною проводкою організації.
«Соціальна схема не є довільною чи метафоричною», — зазначає Спір. «Це процеси, рутини, процедури, за допомогою яких робота людей об’єднується завдяки колективним діям задля досягнення спільної мети».
Правильно з’єднайте ланцюги, і людям буде легше спільно вирішувати проблеми. Але якщо ця соціальна схема побудована неправильно, — каже Спір, — люди витрачатимуть свій час і творчі ресурси на те, щоб з’ясувати свою роль у цих процесах і рутині, «і майже не залишиться ресурсів для вирішення реальних проблем».
За словами Спіра, правильно побудована система може передбачати поділ великих проблем на менші, щоб більше завдань вирішувалося паралельно.
2. Мислення, спрямоване на розвиток
Співробітники можуть бути готові вирішувати проблеми, але без правильного організаційного мислення вони не матимуть для цього можливостей.
Згідно з трансакційним мисленням, організації ведуть облік доступних ресурсів і розглядають їх як дефіцит.
«Таке транзакційне мислення є неймовірно песимістичним, оскільки передбачає, що те, що у нас є, — це все, що ми збираємося отримати», — говорить Спір.
На противагу цьому, мислення розвитку враховує доступні ресурси, але замість того, щоб перейматися дефіцитом, пріоритетом є розуміння того, що робити з цими ресурсами, та сприяння розподіленому вирішенню проблем.
Мислення розвитку «веде вас у напрямку експериментів; воно веде вас у напрямку накопичення досвіду», — каже Спір. «Воно веде вас у напрямку генерування нових даних і вдосконалення вашого мислення в міру того, як ви рухаєтесь вперед».
За словами Спіра, цей спосіб мислення також відображається на тому, як лідери ставляться до своїх співробітників. Наприклад, під керівництвом колишнього CEO Пола О’Ніла (Paul O’Neill) виробник алюмінію Alcoa збільшив свій дохід завдяки залученню та розширенню можливостей своїх працівників.
На виробничих підприємствах інших компаній співробітникам казали, щоб вони залишали свої мізки за дверима, бо їх наймали лише за їхні м’язи.
«А Пол О’Ніл заявив: "Все, що мені потрібно було зробити, це переключити розмову таким чином, щоб коли ця людина увійшла у двері, я сказав... „Дякую, що залучили цей мозок до роботи, бо тепер у нас буде більше інтелекту для вирішення наявних проблем“"», — розповідає Спір.
3. Керування через залучення, а не примус
За операційного мислення лідер на вершині вирішує, куди спрямувати ресурси в рамках структури командування, контролю і дотримання вимог.
При мисленні, спрямованому на розвиток, лідери присутні і залучені на кожному етапі вирішення проблем.
Спір поділився своїм досвідом роботи на автомобільному заводі, де він спостерігав «балет людей, які виконують свою роботу: монтування обшивки, встановлення сидінь, підключення електроніки; спостереження за цим прекрасним потоком людей, продуктів і процесів гіпнотизує».
Він побачив, що на кожних трьох-чотирьох працівників припадає керівник групи, який допомагав, коли виникало питання, на котре потрібно було відповісти, або проблема, яку потрібно було вирішити, або коли була потрібна додаткова допомога. У свою чергу, ці керівники команд мали лідерів груп, які підтримували двох-трьох із них і пропонували аналогічну допомогу на цьому рівні супроводу.
«Це дійсно змінює уявлення про те, для чого потрібен лідер», — каже Спір. «Чи він має видавати інструкції і стежити за їх дотриманням? Або ж створювати, контролювати і покращувати умови, за яких розум і руки всіх інших будуть добре задіяні?».
За матеріалами MIT Sloan.
Ілюстрація: retaintechnologies.com
|
