П’ять факторів, які забезпечують винятковий досвід співробітників

Всі ми чули приказку про те, що щасливі співробітники роблять щасливими клієнтів, але нові дані показують, наскільки значним є вплив досвіду співробітників — і як його використовувати для розблокування організаційного зростання.

Десятиліттями стратегія ведення бізнесу спонукала лідерів зосереджувати основну частину своїх бізнес-зусиль на клієнтському досвіді. Нещодавнє дослідження, проведене в Колумбійському університеті, показало, що «керівники говорять про клієнтів у 10 разів частіше [в телефонних розмовах], ніж про своїх підлеглих. І коли вони це роблять, керівники сприймають клієнтів як аналог можливостей, а співробітників — як ризики». І навіть коли компанії говорять про хороший досвід співробітників, вони все одно де-факто діють, виходячи з досвіду клієнтів.

Хоча надання пріоритету клієнтам над співробітниками може сприяти короткостроковому зростанню доходів, це коштуватиме компаніям довгострокового утримання та залучення персоналу. Згідно з дослідженням, яке Тіффані Бова (Tiffani Bova), глобальна євангелістка з питань зростання в Salesforce, провела разом зі своїми колегами, компанія може збільшити дохід на 50%, покращивши досвід співробітників.

Бова хотіла визначити ключові фактори, що впливають на досвід співробітників, щоб допомогти керівникам його покращити. Для своєї нової книги «The Experience Mindset» («Мислення досвіду») вона з колегами провела нове дослідження, в якому взяли участь тисячі працівників і керівників з усього світу та з різних галузей. Використовуючи регресійний аналіз, вони визначили п’ять найважливіших факторів, які впливають на покращення досвіду співробітників.

1. Взаємна довіра

Існує два види довіри: довіра ваших співробітників до вашої організації та довіра вашої організації до своїх співробітників.

Взаємна довіра призводить до розширення можливостей персоналу. Вона демонструє впевненість топ-менеджменту у своїй робочій силі, що підживлює довіру співробітників до керівництва та один до одного. Це також мотивує працівників, сприяє креативності та співпраці, покращує утримання персоналу та зменшує нехіть до ризику — і все це допомагає досягти кінцевого результату. Таке розширення можливостей і довіра очевидні в таких компаніях, як Apple, де продавці не потребують спеціальних дозволів для вирішення багатьох проблем клієнтів, і Ritz-Carlton, де працівники можуть витратити до $2000, щоб вирішити проблему гостя без дозволу керівництва.

Взаємна довіра також допомагає працівникам почуватися почутими. За даними McKinsey, така інклюзивність підвищує на 47% ймовірність того, що співробітники залишаться в компанії, і на 90% — що вони будуть робити все можливе, щоб допомогти один одному.

Коли компанія Clear Co, фінансово-кредитна фірма з Торонто, почала стрімко зростати, її CEO Мішель Романоу захотіла модернізувати процеси, зберігаючи при цьому підприємницьку культуру. Тому вона створила електронну поштову скриньку з яскравою назвою «Дурниці, які ми робимо!» і попросила співробітників поділитися ідеями щодо оптимізації бізнесу та усунення розчарувань, яким можна було б запобігти.

За словами Романоу, ця проста вправа досягла двох цілей. По-перше, вона дала співробітникам відчуття причетності та участі у покращенні їхнього повсякденного життя та допомозі компанії. По-друге, вона створила цикл зворотного зв’язку, що дозволило керівництву зміцнити довіру співробітників, виявляючи і вирішуючи проблеми до того, як вони набудуть метастазів.

2. Підзвітність вищого керівництва

Тісно пов’язана з довірою, підзвітність вищого керівництва означає, що воно має бути відданим та відповідальним як перед бізнесом, так і перед його працівниками.

З одного боку, підзвітність — це готовність ставити запитання та активно слухати відповіді. Керівник не може задовольнити потреби співробітників, про які вони не знають. У більш широкому сенсі, це стосується культури: підприємство з високим рівнем підзвітності вищого керівництва розуміє важливість досвіду співробітників і надає йому пріоритетне значення.

Часто між словами компаній та їхніми діями існує різниця. У ході дослідження було виявлено, що хоча 49% керівників вищої ланки вважають, що їхні компанії досягли успіху в реагуванні на відгуки співробітників (чесно кажучи, це низька цифра), лише 31% працівників погодилися з цим. Цей розрив може поглинути зростання, імпульс і таланти.

Створюйте культуру, в якій кожен розуміє, що досвід співробітників є колективною відповідальністю. Наприклад, компанія Hilton створила міжфункціональні команди, які забезпечують формальний, структурований спосіб для топ-менеджменту стежити за досвідом співробітників. Як зауважив Кріс Сілкок (Chris Silcock), виконавчий віце-президент і комерційний директор Hilton, «те, як ви ставитеся до членів своєї команди, визначає те, як вони ставляться до ваших клієнтів». Hilton неодноразово називали однією з «Найкращих компаній для роботи» за версією Fortune.

У вашій компанії це може виглядати як:

• консультативна рада з питань досвіду, яка допоможе подолати традиційні бар’єри і сприятиме мозковому штурму та генеруванню ідей;
• центр передового досвіду для поширення найкращих практик там, де є прогалини в знаннях чи навичках;
• ресурсні групи для працівників, які надаватимуть консультації колегам і сприятимуть кар’єрному зростанню;
• або опитування «голос персоналу» для виявлення та збору даних про потреби, бажання та очікування співробітників.

3. Узгодження цінностей персоналу та візії компанії

Співробітники хочуть відповідати цінностям своєї компанії, але це покладає на вище керівництво відповідальність за їх чітке формулювання, а потім за те, щоб корпоративні дії відповідали цим цінностям.

Чіткі цілі з чітко визначеними етапами та показниками успіху пов’язують співробітників із місією їхньої компанії та допомагають їм зрозуміти свою роль у її просуванні. У результаті дослідження було виявлено, що забезпечення того, щоб працівники відчували свою цінність і причетність до візії компанії, є важливим чинником зростання доходів. Однак лише 36% опитаних повідомили, що відчувають це.

Культура компанії, яка підтримує мислення, орієнтоване на досвід, розуміє нерозривний зв’язок між тим, що вона робить для своїх співробітників, і тим, як це відображається на досвіді клієнтів. Airbnb, наприклад, найняла першого керівника з питань досвіду співробітників у великій американській корпорації у 2013 році.

Узгодженість є важливою частиною цієї культури, починаючи ще до того, як працівники приєднуються до Airbnb. Компанія організовує дві окремі «співбесіди про основні цінності», які проводять члени команди поза межами функції найму, щоб вони могли оцінити культурну відповідність, незалежно від конкретних потреб вакансії, що відкривається.

4. Визнання успіху

Як зауважила активістка та філантропка Лінн Твіст (Lynne Twist): «Те, що ви цінуєте, цінується». Визнання може бути економічно ефективним способом підвищення залученості працівників, що позитивно впливає на лояльність, утримання та продуктивність. За даними компанії Quantum Workplace, яка займається дослідженням залученості персоналу, працівники, які вірять, що їхні успіхи будуть визнані, у 2,7 рази більше залучені до роботи, ніж їхні колеги, які у це не вірять.

Звичайно, похвала — це не повне визнання. Вона також включає в себе виявлення та розвиток потенціалу, надання співробітникам навичок, необхідних для зростання. Unilever, наприклад, створила програму розвитку лідерства, яка охоплює всю організацію. На семінарах із розвитку лідерських якостей працівники створюють індивідуальні «плани на майбутнє», кожен із яких зосереджений на меті, що є важливою для них самих і відповідає цілям компанії. В результаті, 92% тих, хто відвідав семінар, сказали, що їхня робота надихає їх на додаткові зусилля, в той час як лише 33% тих, хто не відвідав семінар, відчули те ж саме.

5. Бездоганна технологія для зменшення щоденних непорозумінь між співробітниками

Надто часто керівники накидаються на технології як на спосіб покращити роботу компанії, підвищити продуктивність і зменшити витрати, але не замислюються над тим, як вони вписуються в решту інфраструктури організації, існуючі процеси та робочі процеси людей. Як сказав майже 40 років тому видатний інженер і консультант з управління Вільям Едвардс Демінг (William Edwards Deming):

Найпоширенішою скаргою працівників є велика кількість додатків, між якими вони повинні орієнтуватися, щоб виконувати свою роботу. Підприємства використовують у середньому понад 1000 різних додатків, лише 29% з яких є інтегрованими (тобто взаємодіють один з одним).

Технології — це не самоціль, а інструмент для підвищення продуктивності та зменшення зусиль. І все ж таки дослідження показує, що технології є одним із найбільш низько оцінюваних аспектів досвіду співробітників: менше ніж кожен третій працівник сказав, що технології в їхній компанії працюють ефективно, і менше ніж кожен четвертий — що вони оснащені безперебійними технологіями. Навіть вищий керівний склад розуміє це: лише 52% керівників заявили, що їхні компанії забезпечують співробітників технологіями, які працюють ефективно.

Чи можете ви уявити, що проситимете своїх клієнтів перемикатися між кількома вкладками, щоб зробити замовлення? Швидше за все, ні — більшість компаній докладають усіх зусиль, щоб зменшити подібні труднощі для клієнтів. Але саме цього ми щодня просимо наших співробітників, коли системи, якими вони користуються, не інтегровані. Результатом є зниження рівня задоволеності та жахливий досвід співробітників. Ми маємо гарантувати, що і клієнтський досвід, і досвід співробітників отримують однакові ресурси. Заощадження часу клієнтів не приносить практично ніякої користі, якщо ви перекладаєте ці зусилля на плечі своїх підлеглих.

Оживіть досвід співробітників

Covid-19 і Велика відставка надихнули працівників на переоцінку своїх пріоритетів і дали їм можливість діяти. Це підштовхнуло компанії переосмислити те, що колись вважалося само собою зрозумілим: їхній найцінніший ресурс — це люди.

Те, що почалося як тривожний дзвінок про те, як лідери можуть врятувати свої компанії від відтоку талантів, може також стати можливістю для зростання і конкурентоспроможності — але тільки якщо вони навчаться балансувати між досвідом своїх клієнтів і досвідом своїх співробітників, зосередившись на довірі, підзвітності топ-менеджменту, узгодженні, визнанні та технологіях.

Ці п’ять елементів взаємопов’язані. Кожен із них спирається на інші, щоб створити сильніший досвід для персоналу та розкрити нову цінність. Щасливі працівники роблять щасливими клієнтів, а управління взаємозв’язком між ними зробить щасливими лідерів та інвесторів.

За матеріалами "5 Factors That Make for a Great Employee Experience", HBR.

Ілюстрація: hrtechcube.com