П’ять «убивць» організаційної ефективності: як їх швидко позбутися

Організації — це сукупність багатьох різних людей, і вони функціонують подібно до людського організму з багатьма складними взаємозалежними системами з різними функціями, які потребують скоординованих зусиль, щоб працювати добре та ефективно. Подібно до того, як людина намагається працювати якнайкраще, якщо щось маленьке йде не так, це може призвести до того, що інші речі також підуть не так.

Ключ до організаційної ефективності — визначити, які проблеми існують, і вжити правильних проактивних заходів для їх вирішення. Джессі Мещук (Jesse Meschuk), експерт із питань кар’єри, людського капіталу та управління персоналом, пропонує перелік головних «убивць» організаційної ефективності та деякі рішення для їх швидкого усунення, які допоможуть розширити межі досяжного у вашій галузі.

1. Повільна реакція

Якщо ви надто повільно реагуєте на динаміку змін у вашій компанії чи галузі, ви ризикуєте бути витісненими конкурентами. Це може деморалізувати співробітників, розчарувати клієнтів і дати зрозуміти вашим найкращим і найталановитішим працівникам, що ваша організація не відповідає вимогам часу.

Як зазначає експертка з поведінкової психології Андреа Белк Олсон (Andrea Belk Olson), це іноді трапляється через те, що організації прагнуть досконалості — але досконалість є ворогом хорошого. Часто краще зробити все правильно на 80%, знаючи, що деякі речі потрібно покращити, і швидко рухатися далі.

Рішення: Зрозумійте, що має бути «чудовим», а що може бути «добрим», і відповідно розставте пріоритети у своєму часі та ресурсах. Встановіть внутрішні часові рамки, які здаються вам агресивними, і якщо вам потрібно трохи продовжити їх з поважних причин, зробіть це. Це допоможе вам побудувати «культуру темпу». Якщо ви зможете приймати три рішення за той час, коли ваші конкуренти приймають два, це стане величезною конкурентною перевагою.

2. Втома від зустрічей

Багато хто з нас бував на зустрічах, на яких ви не розуміли, навіщо ви присутні, або чого вони прагнуть досягти, чи які наступні кроки. Це дуже неефективно. За оцінкою Flowtrace, середньостатистичний працюючий фахівець витрачає п’ять годин на тиждень на зустрічі та чотири години на підготовку до них. Ще гірша ситуація з менеджерами, які проводять близько 23 годин на тиждень на зустрічах — майже половину всього робочого тижня. Понад 65% працівників стверджують, що наради заважають їм виконувати свою роботу.

Рішення: Оптимізація зустрічей або зменшення їхньої кількості може бути одним із найважливіших кроків, які організація може зробити для покращення залученості співробітників. Перший крок, який може зробити більшість організацій, — це забезпечити чіткі цілі нарад. Якщо цілі нечіткі, не проводьте нараду. Скоротіть час зустрічей і обмежте коло учасників до тих, хто дійсно повинен бути присутнім. Розсилайте матеріали заздалегідь або дайте людям час на їх прочитання та обговорення — як в Amazon, де співробітники повинні писати добре структуровані нотатки. Зустрічі починаються з ознайомлення з матеріалами, щоб усі добре розуміли тему.

3. Незрозуміло, хто має приймати рішення

Організації часто прагнуть створити культуру, в якій дослухаються до всіх голосів, збирають інформацію з усіх напрямків і на всіх рівнях із цілком обґрунтованою вірою в те, що чим більше ідей, тим кращі рішення. Проблема полягає в тому, що ця сильна сторона може також стати найлютішим ворогом організації. Якщо у вашій організації немає чіткого розуміння того, хто в кінцевому підсумку має право приймати рішення, людям може бути важко працювати далі. Культура консенсусу може сприяти формуванню млявої культури — або культури, в якій погані або типові рішення використовуються в дусі компромісу, що не відрізняє вас від переповненого конкурентного поля.

Рішення: При прийнятті великих організаційних рішень чітко визначте, хто їх ухвалює, використовуючи формальну матрицю прав на прийняття рішень. На нарадах чітко визначте, хто «володіє м’ячем» і хто приймає рішення. Навчіть менеджерів різним типам делегування. Часто менеджери вважають, що або вони самі ухвалюють рішення, або працівник має повну незалежність. Насправді, між цими двома варіантами є інших, які часто є більш ефективними і розширюють можливості.

4. Працівники не розуміють, чого від них очікують

Компанія Gallup провела мета-аналіз понад 110 000 команд і виявила, що найголовнішим елементом залученості персоналу є розуміння працівниками того, чого від них очікують. Коли цього немає, продуктивність, залученість, утримання та задоволеність клієнтів знижуються. Це може статися з багатьох причин: менеджери погано комунікують очікування, посадові інструкції нечіткі, зворотний зв’язок надається нерегулярно, очікування змінюються або є непослідовними, або ж працівники не мають достатньої підготовки та ресурсів для якісного виконання своєї роботи.

Рішення: Створіть культуру ефективного цілепокладання та переконайтеся, що ваша організація розуміє ваші цілі та куди ви рухаєтеся. Почніть із верхівки, використовуючи такі інструменти, як односторінкова стратегія (OGSP), і каскадуйте її вниз до команд, щоб допомогти окремим працівникам пов’язати свою роботу з загальною картиною. Переконайтеся, що менеджери та співробітники мають регулярні короткі зустрічі, на яких можна проаналізувати прогрес, зворотний зв’язок і цілі, а також скоригувати їх. Вимагайте, щоб усі ролі мали опис. Переконайтеся, що кожен найманий працівник має набір цілей, які окреслюють, як виглядає успіх протягом перших 12 місяців. Регулярно проводьте опитування команд, щоб визначити, де існують прогалини у визначенні ролей, і швидко вирішуйте їх.

5. Відсутність або неправильно підібрані стимули

Як казав відомий інвестор Чарлі Мангер (Charlie Munger), «покажіть мені стимул, і я покажу вам результат». Стимули дуже чітко визначають поведінку. Якщо у вашій організації немає правильної структури стимулювання, може скластися враження, що компанія застрягла в сипучих пісках — ви знаєте, куди хочете рухатися, але люди залишаються на місці. Невідповідність може виникнути, коли безпосередні стимули не пов’язані з довгостроковими стратегічними цілями або є занадто загальними, а отже, не враховують різні ролі та потреби різних співробітників. Часто це може бути пов’язано з погано визначеними показниками — або вони занадто складні для розуміння, або недостатньо чітко визначені, тому люди не знають, як виглядає успіх.

Рішення: Забезпечте прив’язку стимулів до цілей і результатів компанії — як фінансових, так і нефінансових. Створіть правильний баланс між короткостроковими та довгостроковими стимулами. Не ускладнюйте: використовуйте кілька чітких, вимірюваних показників, які всі розуміють. Нарешті, будьте прозорими. Якщо ви часто ділитеся результатами важливих показників, люди можуть швидко адаптуватися і допомогти знайти інноваційні способи досягнення мети.

Сучасне бізнес-середовище визначається постійним тиском і мінливими умовами. Але це також є унікальною можливістю здобути перевагу над вашими конкурентами. Позбувшись цих п’яти «вбивць» і перетворивши їх на сильні сторони, ваша організація перетвориться на машину, що працює з максимальною віддачею.

Щодня приділяйте увагу кожній із цих п’яти сфер: створіть культуру темпу, скоротіть або скасуйте неефективні наради, забезпечте чіткість процесу прийняття рішень, встановіть цілі для кожного працівника, пов’язані з тим, що має найбільше значення, і створіть переконливу систему заохочень. Після впровадження кожен із цих елементів посилить інші, і ви отримаєте конкурентну перевагу, якій заздритимуть у вашій галузі.

За матеріалами Fast Company.

Ілюстрація: chiefmanagementofficer.com