7 эффективных способов уничтожить культуру вашей компании, даже не осознавая этого

Источник: HR-Portal

Корпоративная культура возникает двумя способами: первый — тщательным планированием или вторым — случайно и со временем. Проще говоря, культура является следствием традиций, поведения и опыта, в которых компания существует. Есть множество эффективных способов создать прекрасную культуру, согласованную со стратегией и общей системой ценностей компании. Но в рамках этой статьи Брент Глисон (Brent Gleeson), бывший морпех, мотивационный спикер и коуч, сосредотачивает своё внимание на реальной практике людей.

Что я подразумеваю под «реальной практикой»?

С точки зрения руководства корпоративная культура во многом обусловлена тем, кого мы впускаем в свой коллектив, как награждаем своих сотрудников, какое поведение поощряем и как решаем, кто нашей компании не подходит. Компании, развивающиеся в XXI веке, поставят культуру на первое место в списке приоритетов, а управление людьми — отличный задел для старта. Но всё может начать двигаться не туда, если мы не будем задумываться о том, как создать оптимальную культуру и как ей управлять каждый день.

Вот семь способов, которые могут разрушить корпоративную культуру, даже не осознавая того, что мы это делаем.

Небрежное отношение к талантам

Как бывший морпех, я могу заверить вас, что мы уделяем огромное внимание защите нашей внутренней культуры. Нас часто изображают мускулистыми красивыми белыми парнями ростом в 2 метра. Почему? Потому что именно так мы выглядим со стороны! Шучу, конечно же, мы чуть ниже двух метров.

Я хочу быть крайне осторожным, используя термин «соответствие культуре», потому что это может привести к однообразию. На самом деле, среди морпехов очень много разнообразных людей из всех слоев общества. Но наша стратегия поиска талантов — это, по сути, наша первая линия защиты внутренней культуры. Поэтому, когда сотрудников нанимают только ради их навыков, не учитывая их личных ценностей, то это запросто создает впечатление, что культура для компании имеет низкое значение.

Непродуманные механизмы вознаграждения

Морпехи должны «справляться с дерьмом» и подходить к работе с принципом «всё в порядке». Опускаться на уровень ниже невозможно. Бывает очень сложно добиться признания своих усилий. Иногда вам дают медаль, которую лично вам кажется, вы не заслужили. Вот и всё. Тем не менее, мы и сами признаем собственные ошибки и неудачи, мы никогда не позволяем чему-то ускользнуть. И это прекрасно, ведь у нас не было отдела кадров, в который можно было бы прибежать, чтобы поплакаться.

В продуманной корпоративной культуре одобряемое поведение всегда публично вознаграждается. Люди ответственны и несут свою ответственность. Механизм поощрения должен быть логичным и последовательным, чтобы все члены команды знали, что будет результатом их действий. Несоответствие порождает внутреннюю путаницу и быстро разрушает культуру организации.

Терпимое поведение

Когда дело доходит до культуры, лидеры и менеджеры получают то, к чему они терпимы. Например, если быть посредственным разрешается, то вы вполне успешно создадите посредственную команду, которая добивается таких же посредственных результатов. Но лично я не знаю ни одного предпринимателя или менеджера, который бы стремился к подобному результату. Однако именно это происходит тогда, когда мы не обращаем внимания или не управляем культурой организации.

Если поведение, которое не совпадает с общей системой ценностей и культурой компании, разрешается, то оно буквально кричит, что руководство не ценит верность, что они позволяют отдельным людям нарушать установленные правила, ведь они умеют продавать или предлагают экспертные услуги. Это автоматически подводит к следующему пункту.

Продвижение избранных (фаворитизм)

Когда нечто такое начинает происходить, то это замечают все сотрудники компании. Это создает ядовитую среду, из которой постоянно будут уходить сотрудники (кроме тех, кого уже добавили в категорию «избранных»!). Доверие начинает падать до нуля и оба эти фактора сказываются самым негативным образом на финансах любой компании.

Нет ничего ужасного в том, чтобы выстраивать тесные отношения со своими сотрудниками. Но мы не должны вмешивать это в то, как мы вознаграждаем людей. Если к некоторым людям мы относимся лучше, чем к остальным, то это замечают и начинают обсуждать. Такие события становятся идеальным источником для распространения слухов. Хорошим способом борьбы с подобными явлениям является метод управления через общение с сотрудниками.

Слишком медленное увольнение

Как говорится — нанимают медленно, увольняют быстро. Мы вновь возвращаемся к тому, что руководители получают то, к чему они терпимы. Я не обратил внимания на ошибку, которую допустили некоторые члены коллектива. Почему? Потому что они были достойны своей работы, понадобилось бы время для их замены, были проблемы дома… Список оправданий можно было бы продолжать ещё долго. Но принятие жестких решений — это долг каждого руководителя. И хотя я не руководил этими людьми лично, я позволил их менеджерам оставаться в сторонке.

Когда мы не можем принять подобные жесткие решения, мы не защищаем свою команду и начинаем терять доверия и уважение со стороны лучших наших сотрудников. Это также может показать, что у вас есть любимчики, а это, в свою очередь, создает токсичную среду с крайне низкой производительностью и дисциплиной, непригодной для здоровой культуры.

Игнорирование ваших лучших игроков

Все морпехи хотят быть лучшими из лучших. Именно это делает нас самой элитной боевой силой. Нас никогда лишний раз не похлопают по плечу для того, чтобы мы просто сделали свою работу. Однако реальность такова, что в гражданской жизни люди хотят получить признание за свою работу. И это главная ошибка, которую может совершить руководитель — думать, что его лучшие игроки счастливы и без этого.

Когда колесо скрипит, его нужно смазать. Когда мы совершаем ошибку, желания перевести сотрудников из категории «Б» в категорию «А» или пытаясь занять свободных сотрудников, мы автоматически оставляем своих лучших бойцов в стороне. Лишь потому, что эти люди работают лучше других, вовсе не означает, что им не нужно внимание.

Чужие системы ценностей

Чтобы быть великим лидером или управленцем, необходимо буквально жить на поле боя. Это ещё один долг начальника. Ценности любой компании в идеале должны показывать, какие решения нужно принимать, как взаимодействовать с другими, какую стратегию выбирать и как награждать таланты. Если ценностный подход начинается не сверху, то глупо ожидать, что его будут соблюдать все люди рангом пониже.

Однако ценности — это не те громкие слова, которые вы пишите на своём официальном сайте, они должны быть фундаментом, на котором зиждется ваша компания. Команды морпехов держатся на ценностях командной работы, ответственности, доверия, прозрачности в общении и верности своей стране и команде. Это крайне важно для нашего выживания и успешности нашей миссии — победы над врагами нашей страны. Та же философия должна применяться в любой высокопроизводительной организации, которая хочет добиться успешных результатов.

Защита корпоративной культуры — это просто, но не слишком легко. Руководству и менеджерам следует обращать на это своё внимание.

По материалам "7 Effective Ways to Destroy Your Company Culture Without Even Realizing It", Inc.
Перевод: Артемий Кайдаш.