П’ять великих помилок управлінських команд у стратегічному процесі та як їх уникнути
Мало яка діяльність управлінської команди є більш важливою, ніж та, що зосереджена на стратегії. У той же час, мало яка діяльність управлінської команди викликає більше розчарування, ніж та, що сфокусована на стратегії. Арт Петті (Art Petty), коуч для керівників і лідерів-початківців, спікер, популярний автор книг із лідерства та менеджменту, пропонує розглянути виклики, з якими стикається більшість управлінських команд. Також він ділиться рекомендаціями щодо підвищення якості та корисності цих критично важливих дискусій.
Коли стратегічні ініціативи управлінської команди сходять нанівець...
1. Нечіткі очікування від обговорення стратегії
Менеджери з’являються на виїзних стратегічних зустрічах, які проводяться раз на рік, вірячи, що вони повинні звучати «стратегічно», незалежно від того, що це таке. Пам’ятайте, що більшість топ-менеджерів зосереджені на своїй сфері відповідальності і намагаються швидко виконати свою частину роботи. Просити їх перестрибнути через колію, піднятися вище, поглянути на ширшу картину і розглянути важливі рішення в умовах невизначеності — нереально.
Ефективні управлінські команди підтримують постійний діалог щодо стратегії, включаючи вивчення зовнішніх сил, визначення потенційних ризиків і нових можливостей, а також регулярне обговорення цих питань. Вони вибудовують рутину для обговорення майбутнього та визначення рішень, з якими вони стикаються. Стратегія — це процес, а не подія!
2. Зіставлення операцій та операційних рішень зі стратегією
Всім комфортно говорити мовою ведення бізнесу, і дуже часто стратегічні теми та питання швидко переходять у площину операційних дискусій.
Дисципліновані управлінські команди розуміють необхідність постійно виходити за межі гравітаційного тяжіння операційної діяльності і розробляють каденцію, словниковий запас і набір інструментів, які допомагають їм дивитися назовні і вперед. Одна управлінська команда призначає відповідального за обговорення стратегії, який закликає до повернення до операцій. Інша — стежить за тим, щоб порушник купив ланч для команди.
3. Відсутність чіткого уявлення про проблему(и), яку(і) має вирішити стратегія
Кожен топ-менеджер має унікальне розуміння того, якою має бути стратегія. Дуже погано, що всі визначення різняться між собою. Без ясності щодо питань, які мають бути розглянуті, або проблем, які мають бути вирішені, обговорення стратегії закінчується дискусіями на випадкові теми, забарвленими великою кількістю непродуктивних дебатів.
Я закликаю управлінські команди дійти згоди щодо того, що вони мають на увазі, коли обговорюють стратегію. Деякі погляди, яких дотримуються різні клієнти:
- Використання або створення сильних сторін для використання слабких сторін конкурентів на цільових ринках.
- Прояснення поточної ситуації та визначення можливих шляхів розвитку.
- Вимірювання ринкових трендів і сил, щоб визначити, де ми можемо використати наші можливості для найкращого обслуговування поточних/цільових клієнтів.
- Визначення рішень, які ми повинні прийняти зараз, щоб створити успішне майбутнє.
- Як ми перезавантажимо наш бізнес для майбутнього, яке буде дуже відрізнятися від нашого минулого?
Мені подобається створювати прості (але не спрощені) уявлення про стратегічну роботу, яка стоїть перед управлінською командою. На чому ми зосереджуємося? Про що ми повинні говорити зараз?
4. Ніхто не знає, як саме потрібно створювати стратегію
Мене дратують шаблонні стратегії, які прописують багато фасилітаторів стратегій. Стратегія розробляється шляхом дослідження та діалогу. Результатом не є красива презентація, яка добре звучить, але не має жодного сенсу. Стратегія — це набір фундаментальних рішень про те, куди інвестувати, що робити і чого не робити. І нам усім потрібна допомога, щоб переконатися, що ми говоримо на правильні теми.
Хоча існує багато чудових ресурсів на цю тему, найбільш простий і потужний підхід до роботи над стратегією, з яким мені доводилося стикатися, належить Річарду Румельту (Richard Rumelt) і його «ядру стратегії» (із книги «Good Strategy Bad Strategy»). Румелт вважає, що кожна послідовна стратегія має три компоненти: діагноз, керівний підхід і набір послідовних дій.
Діагноз — це результат оцінки поточної ситуації в організації чи підрозділі. У п’ятиденному процесі розробки стратегії я очікую, що три дні буде витрачено на розробку чіткого діагнозу, який враховує зовнішні та внутрішні фактори.
Керівний підхід підказує, що слід зробити на основі діагнозу. Він формує реакцію фірми.
Узгоджені дії — це ключові рішення та заходи, які необхідні для реалізації керівного підходу.
Існує багато інструментів і кілька чудових посібників (наприклад, «Survive, Reset, Thrive» Ребекки Хомкес, «Escape Velocity» Джеффрі Мура), але саме підхід до ядра робить стратегію відчутною для управлінських команд. (Мені також подобаються «Your Strategy Needs a Strategy» та «Playing to Win» як ресурси, що допомагають нам мислити).
5. Застрягти, дивлячись у колективне дзеркало заднього виду
Найнебезпечнішою помилкою для управлінської команди є нездатність вивести свій погляд за межі метафоричних чотирьох стін своєї фірми та галузі. Вони розвивають те, що Прахалад і Беттіс називають домінуючою логікою — переважаючу ментальну карту членів управлінської команди, засновану на тому, де вони були і як вони досягли успіху в минулому. Ця домінуюча логіка підштовхує їх до прийняття рішень на основі того, що спрацювало, а не того, що може спрацювати в умовах, що змінилися.
Правильний підхід полягає в тому, щоб управлінські команди витрачали багато часу та енергії на те, щоб зрозуміти, що змінюється і як використовувати ці зміни. Залучайте клієнтів та екосистемних партнерів до обговорення стратегії. Оцінюйте макротренди та намагайтеся зрозуміти, де існують ризики для поточної бізнес-моделі. Подивіться на досягнення на більш віддалених ринках і попросіть членів стратегічної команди спробувати визначити гіпотези про те, як ці досягнення можуть допомогти їм і їхнім клієнтам.
Але зачекайте, це ще не все...
Наведений вище список помилок управлінської команди зі стратегією є неповним. Серед них є й інші:
- Зосередженість на тому, що робити, без створення чіткого діагнозу.
- Не створення різноманітної коаліції вищого керівництва, окремих учасників, а також зовнішніх голосів.
- Відсутність виконавчого рівня в операційній моделі організації — з процесами і показниками, необхідними для втілення стратегії в життя, вимірювання прогресу, отримання інсайтів і вдосконалення майбутньої діяльності. Відсутність рівня виконання означає, що робота над стратегією загубиться в щоденній гонці операцій.
- Не забезпечення розуміння кожним співробітником організації того, як його робота пов’язана зі стратегією фірми.
- Неправильна оцінка стратегічних ініціатив. Прагнучи робити щось нове, вкрай важливо не використовувати традиційні операційні показники, особливо на етапі розвитку нових видів діяльності.
Ці та інші питання — чудова тема для окремої розмови.
Підсумок на даний момент
Якщо ви є частиною команди, відповідальної за стратегію, чудовим початком для підвищення якості дискусій та роботи є розуміння того, чого ви намагаєтесь досягти. Дивіться приклади вище. Тоді біжіть, а не йдіть до оцінки вашої поточної ситуації з огляду на нові ринкові фактори та сили. Попрацюйте над постановкою точного діагнозу. Лише після цього можна переходити до обговорення того, як вам слід реагувати.
Ілюстрація: gettyimages.com
|
