Сім ролей для культури інновацій
Джерело: "Велика Ідея"
Шукаєте свіжий підхід до роботи в своєму офісі? Моллі Вест (Mollie West), організаційний дизайнер IDEO, пропонує вашій увазі кілька історій про те, як працюють зі своїми працівниками передові компанії, та дає кілька порад, як працівникам «прокачати» свою компанію.
Ми всі боїмося роботи, яка чудово виглядає на папері, але виявляється жахіттям на практиці. Що робить компанії привабливим місцем роботи і що перетворює їх на катастрофу для працівника?
Відповідь наступна: хороша робоча культура. Існує різниця між Google і Yahoo, магазином Costco і Виправним департаментом. Дослідження показали, що офісна культура є одним з найважливіших показників задоволення місцем роботи.
Яким чином компанії можуть її вдало побудувати і підтримувати? Коротка відповідь: Обирайте правильні ролі. Деякі люди вважають, що засновники — єдині, хто може створити корпоративну культуру. Це правда, саме вони зазвичай відповідальні за створення оригінальних цінностей. Подумайте, які умови надали Леррі Пейдж і Сєргєй Брін з Google своїм першим працівникам? До речі, багато найкращих і обожнюваних частин цієї культури було започатковано, коли Google ще не мав і 50 працівників.
Однак зі зростанням компанії з’являється достатньо можливостей для культурного калібрування. Пропонуємо сім ролей, які допомагають визначити, продумати і реалізувати такі умови. Подумайте про них, як про нові обличчя організаційної культури.
1. Садівник
Приклад: Засновник(и) компанії
Засновники Google Ларрі Пейдж і Сєргєй Брін мали один намір щодо культури Google — вони хотіли створити компанію, яка б давала відчуття, подібне до їхнього досвіду у школі Стенфорда. Відомо, що Пейдж і Брін наймали шеф-кухаря для перших працівників Google, щоб відтворити атмосферу, яку вони так любили в їдальнях Стенфордського університету.
Окрім безкоштовної їжі, Google намагався зімітувати актуальний досвід з культурою випускника. Пейдж помітив: «Коли ти студент-випускник, ти можеш працювати над будь-чим, що тебе цікавить. І багато проектів були справді якісними, бо люди дійсно хотіли над ними працювати. Ми запозичили це правило для Google, це було дуже помічним. Якщо ти змінюєш світ, ти працюєш над важливими речами. Ти з захопленням прокидаєшся вранці. Ти хочеш працювати над значущими проектами».
Найважливіша річ, яку може зробити садівник, — це закласти культурні цінності і поширювати їх всередині компанії.
2. Мудрець
Приклад: венчурний капіталіст
У 2012 році співзасновники Airbnb Брайан Ческі, Джо Геббіа і Натан Блехарчик щойно закрили Series C, фондовану спільно з інвестором Пітером Тілем. Тіл співзаснував PayPal і зараз запускає Palantir Technologies. Він відомий своїм підходом у бізнесі, а також часто пише філософські (й іноді контроверсійні) есе. Він також відомий своєю підтримкою лібертаріанства і вірою, що компанії повинні мати горизонтальну структуру і зробити дані організації доступними для кожного працівника.
Airbnb запросили Тіля до свого офіса у Сан-Франциско. Щоб легше було уявити сцену, важливо знати, що конференц-зали в Airbnb виглядаються як справжні квартири Airbnb з різних міст: Нью-Йорка, Берліна і Гонконгу. Вони запросили Тіля до «берлінської кімнати», прикрашеної декоративними шпалерами у стилі бароко і з диваном у стилі рококо. Посеред розмови Ческі спитав Тіля про єдину найважливішу пораду для них.
Відповідь Тіля була наступною: «Не забивайте на культуру».
Тіль — це приклад мудреця, мудрого ветерана, який пройшов крізь вогонь і воду, розбудовуючи перед тим компанію. Найважливіше, що може зробити мудрець, — це нагадати компанії сфокусуватись на культурі.
3. Емпатик
Приклад: рекрутер
Уявімо, що я щойно зупинилась у квартирі Airbnb, і для мене це був чудовий досвід користування сервісом. Лишаю відгук на сайті і прокручую вниз до вакансій. Я вже маю роботу, яку люблю, тож це не більше ніж допитливість. Через кілька хвилин я дізнаюсь про культурні цінності Airbnb, а особливо — про риси і цінності, які вони шукають у кандидатах. Але що мене найбільше вражає — це дізнаватись, як це — коли працюєш в Airbnb. Зокрема, там є відео про те, як там працюють інтерни, розробники і навіть мами.
Далі Airbnb дбайливо змальовує, що буде далі. Джіл Райопель, голова відділу кадрів, використовує дизайн картографування, щоб викликати відчуття емпатії в кандидатів, які проходять процес подачі на роботу. Спершу вона зробила опитування серед працівників про їхні найкращі і найгірші моменти під час прийому на роботу. Згодом вона опитала їх, як би вони хотіли себе почувати на тих чи інших етапах, і окреслила «ідеальний процес» комунікації між компанією і аплікантами — вчасні сповіщення, листи з порадами для вдалої співбесіди, опис процесу стажування, можливість фідбеку для тих, кому відмовили в роботі.
Таким чином, зростає не лише кількість кандидатів, а й покращується їхній досвід і розуміння, які ролі їм найкраще пасуватимуть. Роль рекрутера сьогодні — не відшукати талант, а зрозуміти і покращити досвід аплікантів.
4. Гуру з талантів
Приклад: HR-менеджер
У 2014 році колишня голова відділу кадрів, знаменита шукачка талантів компанії Netflix Петті Маккорд описала свій підхід у переосмисленні використання людських ресурсів в Гарвард Бізнес Рев’ю.
Саме вона допомогла Netflix привабити найкращі таланти за допомогою такого правила: «Винаймай, нагороджуй і толеруй лише цілком сформованих дорослих».
Netflix вважає, що найкраще, що ти можеш зробити для працівників — це наймати лише «гравців з відзнакою» і працювати поряд з ними. Прекрасні колеги перевершують все інше. Не потрібно тримати людей, навички яких більше не відповідають потребам компанії. Водночас, щоб працівники були задоволені, вона запровадила політику, яка передбачає свободу, відповідальність і неймовірні переваги, гнучкі залежно від потреб працівників. Замість того, щоб створювати переваги на основі правил HR, потрібно щоб вони відповідали цінностям компанії та мотивації окремих працівників.
Роль гарного HR-менеджера — це не сліпе проштовхування застарілої HR-політики, натомість — потрібно наново винаходити політику компанії, щоб вона відповідала її культурним цінностям і приватним цінностям працівників. Найважливіше — це описати, чого прагне компанія (дія) і яким чином цього досягає (цінності).
5. Декан
Приклад: Лідер, який навчає і розвиває
Ось як звучить опис Ренді Нільсона на сторінці LinkedIn: «Я працюю з компаніями, щоб допомогти людям якнайкраще використати свій потенціал, мудрість і вміння, які вони вже мають або які їм потрібно розвинути. Я допомагаю побудувати допоміжні системи поза групою, поєднуючи відповідні практичні заняття і навчання, традиційні вміння і інноваційні технології, гнучкі програми і високі стандарти».
Нельсон був деканом Університету Pixar протягом 12 років, а тепер є директором Університету Apple. Його роль полягає у створенні програм з розвитку, які б не лише тренували працівників, а й справді навчали їх. У Піксар він розробив програму, яка дозволяє працівникам обирати з-поміж 14 предметів, включаючи балет, комп’ютерне програмування, малювання, рисунок, теорія кольору тощо.
Роль декана — зміцнити співпрацю і творчість. Вони можуть допомогти працівникам відновити «режим мислення» студента. Коли ми навчаємось, ми зберігаємо відчуття можливості — і це відчуття можливості є невід’ємною частиною неймовірного успіху компанії Pixar.
6. Оповідач
Приклад: Колективний голос індивідуальних оповідачів
Як компанія Ideo приваблює клієнтів і талановитих працівників? Ideo активно поширює історії про «особливість» фірми — її процеси, ритуали і цінності. Лідери Ideo опублікували десятки книжок і незліченні відео, статті про те, як це — працювати в Ideo. Можна припустити, що розкриваючи свої методи, Ideo може втратити свій бізнес. Яка гарантія, що інша консалтингова фірма не скопіює те, що робить Ideo?
Однак насправді публікація подібної інформації лише приваблює клієнтів і талановитих працівників. Ideo має мало HR-менеджерів, адже має на меті залучати нових людей через історії. Компанія заохочує всіх працівників бути своєрідними оповідачами.
Завдяки історіям компанії виглядають людяними. Роль оповідача — розповісти світові про свою особистість в компанії і свою власну історію. Ideo — це як кімната з багатьма різними голосами, що розказують свою приватну історію, пов’язану з ширшим наративом всієї компанії — через книжки, відео, подкасти, статті, лекції.
7. Інтерв’юер
Приклад: мета — різноманіття
Велику частину організаційної культури займає практика прийому на роботу. Спроба збільшити різноманіття виглядає як спроба змінити культуру: обидві задачі є вкрай важкими у середніх і великих компаніях. Якщо таку спробу здійснити ще на початку, коли компанія маленька, це буде вкоріненим в її структуру ДНК.
Наприклад, компанія Slack — застосунок, який використовують New York Times, NASA, Airbnb, Buzzfeed, і Spotify — почала думати про різноманітність ще кілька років тому. Його заснували чотири білі чоловіки, однак головний директор фірми Стюарт Баттерфілд визначив різноманіття за пріоритет, якщо кількість працівників зросте до 40. Компанія зростала швидко, на вересень 2015 року, коли кількість працівників становила 250 осіб, віце-президент з питань людських ресурсів Енн Тот опублікувала звіт з фокусом на різноманітність. Вона ставила такі питання: «Чи просуваємо ми жінок або людей з іншим кольором шкіри так само? Чи утримуємо ми їх однаково? Чи оплачуємо їхню роботу рівноцінно? Чи заохочуємо їх так само, як інших працівників компанії?»
Наступним кроком фірми Slack була зміна запитань під час співбесіди — прибрати питання, відповіді на які не можуть бути об’єктивно оцінені. Наприклад, таке проблематичне питання: «Що ви робите, щоб розважитись?» Дозвілля не має визначати успішність кандидата. Окрім цього, таке питання може призвести до несвідомої необ’єктивності.
Висновок
Цінність цих персонажів полягає в тому, що будь-хто може приміряти їх на себе, незалежно від своєї функції на роботі. Будь-який з цих підходів піде на користь працівнику і компанії. Наприклад, застосування принципу садівництва — корисна настанова, яка виходить за межі посади засновника. Багато ролей допомагають сформувати наратив про те, яким чином організації втілює свої цінності на практиці.
Робоча культура стає все більш важливою і формується ширшою групою працівників. Увага до культури стає помітнішою у маленьких компаніях, які борються за талановитих працівників, конкуруючи з гарною зарплатнею і щедрим соціальним пакетом великих організацій. Культуру починають розуміти як козир, де середовище привітне для взаємодії і мотивує працівників на розвиток.
За матеріалами "Ideo: The 7 Most Important Hires For Creating A Culture Of Innovation", Co.Design.
|
