Сім запитань, які ставлять передові інноватори
Як дізнатися, що ваша команда вирішує правильні проблеми та знаходить правильні рішення — і при цьому дійсно виходить за рамки можливого? World Economic Forum розпитав сімох провідних інноваторів про те, як вони розробляють коротко- та довгострокові бізнес-стратегії, що визначатимуть майбутнє їхніх організацій.
Працюючи в таких різних галузях, як інженерія, біотехнології та охорона здоров’я, ці лідери діляться практичними порадами та інсайтами, які допомагають їм залишатися на передньому рубежі інновацій. Вашій увазі деякі з ключових запитань, які вони ставлять собі та своїм командам.
1. Чи вирішуєте ви реальну проблему?
Генеральний директор Qualcomm Крістіано Амон (Cristiano Amon) застерігає від розробки рішень без чітко визначеної проблеми, яку потрібно вирішити.
«Це технологія в пошуках рішення, чи це дійсно справжнє рішення? Чи може вона вирішити реальну проблему? Чи можете ви чітко уявити собі, який варіант використання або який потенціал цього варіанту використання? Я думаю, що це один із варіантів».
За його словами, прописні істини, отримані з ринкових даних, розмов із користувачами та ретельних досліджень, можуть допомогти інноваторам у розробці свіжих та актуальних рішень.
2. Чи потрапляєте ви в інноваційні пастки?
Шез Партові (Shez Partovi), директор з інновацій та стратегії компанії Royal Philips, звертає увагу на ризики, пов’язані з прийняттям рішень виключно на основі фактів, думок експертів чи авторитетів.
«Коли я прийшов у Philips, одне з перших запитань, яке я поставив нашим командам із досліджень і розробок, було: "Коли ви востаннє зустрічалися з клієнтом?"».
Ключовим моментом є слухання сигналів, які вказують на реальні больові точки, і встановлення прямого контакту з кінцевим споживачем. Він пояснює:
«Ви не повинні мати жодних фільтрів між собою та голосом кінцевого користувача, чи то споживача, чи то лікаря, медсестри, пацієнта».
3. Яку спадщину ви залишили для свого наступника?
Важливість довгострокового мислення, а не лише зосередження на короткострокових результатах, є ключовим для Джеральдін Матчетт (Geraldine Matchett), співголови правління та фінансової директорки Royal DSM.
«Нам дуже пощастило керувати компанією, де наші попередники зробили так багато правильних речей».
Вона каже, що дуже важливо закладати основу для майбутнього успіху, навіть у періоди досягнень. Планування та інвестиції в майбутнє забезпечують постійне зростання та прогрес.
«Чи то у формуванні культури, чи то у визначенні мети мислення, чи то у створенні дуже хорошого конвеєра інновацій».
4. Як ви долаєте бар’єри для кращої співпраці?
Для CEO компанії Inari Понсі Трівісвавет (Ponsi Trivisvavet) подолання розрізненості та налагодження ефективної комунікації і співпраці є ключовим фактором для досягнення комерційних цілей.
«Ми часто використовуємо принцип "All hands". Тому ми досить часто зустрічаємося всією компанією та інформуємо всіх про те, де ми перебуваємо як ціла компанія з точки зору наших основних етапів».
За її словами, дуже важливо, щоб дослідницький і комерційний відділи, зокрема, працювали разом заради «однієї мети».
5. Як ваша інновація слугує вашій візії чи меті?
Родріго Сантос (Rodrigo Santos), президент підрозділу рослинництва компанії Bayer Crop Science, підкреслює важливість узгодження інноваційних рішень із загальною візією.
«А наша візія полягає в тому, як ми можемо виробляти і зберігати більше одночасно. Якщо це не є стійким, це не буде частиною наших досліджень, наших інвестицій, нашого фокусу».
За його словами, це забезпечує короткострокову ясність при розробці довгострокових рішень, які дійсно змінюють ситуацію на краще. Надаючи пріоритет рішенням, які розв’язують реальні проблеми та сприяють досягненню вищої мети, інновації стають більш значущими та результативними.
6. Як ви забезпечуєте підзвітність своїх команд?
За словами Ларса Стенквіста (Lars Stenqvist), виконавчого віце-президента з технологій вантажних автомобілів Volvo Group, підзвітні та відповідальні команди — це ключ до впровадження інновацій.
«Надайте командам справжню відповідальність і справжній мандат», — каже він.
Команди мають не лише зосереджуватися на досягненні негайних результатів, але й брати на себе відповідальність за формування дорожньої карти майбутніх інновацій.
«Ця команда також повинна нести відповідальність за розробку дорожніх карт для цієї системи чи компоненти на наступні п’ять-десять років».
7. Чи створюєте ви середовище, в якому панує радість, дисципліна та співпраця?
Керуючий партнер і голова правління A.T. Kearney Алекс Лю (Alex Liu) підкреслює важливість поєднання почуття радості зі співпрацею для стимулювання інновацій, які є одночасно спонтанними, але й дисциплінованими. Він вважає, що важливо не допустити, щоб «люди просто радісно займалися дослідженнями і розробками», будучи при цьому відстороненими від ринку.
«Ключовим моментом є створення команд, які мають більш цілісний погляд на потреби клієнтів», — каже він, додаючи, що «це може не спрацювати, але, безумовно, відчуття співтворчості з іншими людьми саме по собі є джерелом благополуччя і позитивних гормонів», які стимулюватимуть більше інновацій та колаборації.
Інновації вимагають ставити правильні запитання і постійно зосереджуватися на реальних проблемах. Розуміючи прописні істини, сприяючи співпраці, узгоджуючи інновації з чіткою візією та створюючи підзвітні команди, передові інноватори можуть здійснювати довготривалий вплив. Застосування цих стратегій не лише забезпечить успіх у короткостроковій перспективі, але й прокладе шлях до значних проривів у майбутньому.
Ілюстрація: bschool.nus.edu.sg
|
