7 міфів про зарплату
Автор: Олена Струк, щотижневик "Контракти" (№11, березень, 2008 р.)
Контракти розвінчали найпоширеніші ілюзії роботодавців щодо грошової мотивації персоналу.
Опціони, індивідуальні бонуси, премії, соціальні пакети, що включають оплату медичної страховки, витрати на мобільний зв’язок та відвідування спортзалу. Все це впроваджується компаніями для заохочення працівників і збереження стабільності як чисельності колективу, так і його психологічного стану. Проте навіть найлояльніші і найпросунутіші системи винагород не гарантують стовідсоткової віддачі найманих менеджерів. Причина — сліпа віра роботодавців у міфи про те, як потрібно поводитися з підлеглими.
МІФ № 1
Переговори про зарплату під час найму людини — це торг. Якщо правильно торгуватися, то можна зекономити на зарплаті працівника
Насправді
Алла КОНЯЄВА,
менеджер рекрутингової агенції «Анкор СВ»
— Ще три роки тому, коли на ринку праці бракувало робочих місць, роботодавець почувався хазяїном. Тоді керівники могли дозволити собі зарплатний торг з претендентом. Зараз ситуація на ринку кардинально змінилася — знайти компетентного працівника складно. Проте не всі вітчизняні роботодавці розуміють, що сам процес переговорів про грошову винагороду висококваліфікованого працівника, який зазвичай має дві-чотири альтернативні пропозиції, з торгів перетворюється на аукціон — гру на підвищення.
Коли фахівцю надходить пропозиція від іншої компанії і він готовий на неї пристати, в роботодавця є вибір: або запропонувати йому вигідніші умови, або розпочати пошук заміни. Що потрібнішим є фахівець, то вигідніші умови, на які змушений погоджуватися роботодавець.
У техніці продажу є поняття «вдаваний покупець». Таких покупців використовують, щоб підвищити ажіотаж навколо продукту. Уподобана сукня стає привабливішою, якщо на неї починають претендувати кілька жінок. Її хочеться купити негайно, і ціна тимчасово «не має істотного значення». Щось подібне спостерігається на ринку праці. З моєї практики: якщо раніше з фахівцями, які повідомляли про намір перейти до іншої організації, роботодавці у 95% випадків розлучалися, то протягом останніх кількох років 60% компаній роблять кваліфікованому фахівцю контрпропозицію. Як свідчить статистика західних компаній, кожен другий співробітник, що вирішив залишитися в компанії, все ж таки звільняється протягом року. З одного боку, він уже знає про свою затребуваність на ринку праці. З іншого — до людини, яка продемонструвала нелояльність до компанії, уважніше придивляється і сам роботодавець.
МІФ № 2
Зі зростанням зарплати потрібно підвищувати вимоги до фахівця, який претендує на посаду
Насправді
Олексій ОНІЩУК,
керуючий партнер TOTAL HR Consulting
— Це швидше не міф, а ідеалізована ситуація. Теоретично, якщо компанія задовольняє вимоги співробітника у вищій зарплаті, то вона має право вимагати від нього більшого. На жаль, на практиці це не завжди так. Враховуючи дефіцит кадрів роботодавець змушений платити співробітникові більше, навіть якщо рівень професіоналізму останнього не змінився, щоб запобігти його переходу до іншої компанії, яка пропонує вигідніші умови.
Крім того, не всі підприємства володіють мистецтвом взаємовідносин з персоналом, а підвищення зарплати — сильний аргумент у відносинах. Досвідчений менеджер може скористатися збільшенням винагороди і змусити працівника взяти на себе нові зобов’язання. Питання в готовності фахівця виконувати нові вимоги. Можливо, він і до підвищення зарплати працював сумлінно, на межі своїх можливостей. Недолуга спроба маніпулювати людиною та обставинами може призвести до розчарування і звільнення фахівця.
Утім, створення дієвого взаємозв’язку «вмієш більше — робиш більше — отримуєш більше» лежить в основі програми управління ефективністю співробітників. Але її реалізація вимагає від роботодавців зрілої культури в роботі з персоналом, певних навичок менеджменту, часу і зусиль. На жаль, небагато українських компаній володіють ними.
МІФ № 3
На ринку можна знайти людей на зарплату, зазначену в salary survey
Насправді
Олексій ЗВОЛІНСЬКИЙ,
керуючий партнер компанії GР Group
— Один іноземний банк, який нещодавно вийшов на український ринок, намагався знайти кредитного брокера. Зазирнувши в огляди зарплат (salary survey), менеджери з персоналу фінустанови визначили, що в середньому винагорода такого працівника становить $500. Банк став пропонувати кандидатам $600, але знайти висококваліфікованого фахівця так і не зміг. Причина — неправильне читання зарплатного огляду.
Ринок неоднорідний, і не завжди кваліфікація фахівця відповідає посаді. Під час добору висококласних фахівців до уваги часто беруться тільки пікові значення зарплат, вказані в оглядах. Зазвичай salary survey відображають усереднені дані щодо винагороди фахівців на конкретній посаді в певній галузі. Вони дозволяють директорам з персоналу приблизно зорієнтуватися в тому, що відбувається на ринку праці. Але це не більш ніж інструмент для формування компенсаційної політики всередині компанії. У наведеному прикладі додаткові дослідження ринку засвідчили, що зарплата кредитного брокера з кваліфікацією, адекватною вимогам банку, сягала $3 тис. Перекупити такого фахівця можна було за $3,5 тис., але із salary survey роботодавець не міг почерпнути такої інформації, оскільки огляди не відображають зарплатних очікувань кандидатів, які мотивували б їх на перехід до іншої компанії.
МІФ № 4
Якщо людину мотивують тільки гроші, її не слід брати на роботу
Насправді
Наталя БЕРЕЗА,
директор з людських ресурсів компанії «МТС-Україна»
— Ми живемо у світі матеріальної мотивації, тому не треба применшувати важливість такого чинника, як грошова винагорода, приймаючи рішення про зміну роботи. Жодні розмови про хороші стосунки в компанії, чудовий колектив не компенсують працівникові грошову винагороду. Нематеріальні стимули можуть гарантувати лише додатковий інтерес до роботи.
Останнім часом боротьба за вищу зарплату стала відмітною ознакою українського ринку праці. Опитування HR-фахівців засвідчили, що середня тривалість перебування працівника в компанії — 1,5-2 роки і саме пошук кращого матеріального заохочення рухає маси фахівців з компанії в компанію. Гроші особливо важливі для спеціалістів, які перебувають на початку або всередині кар’єри. Лише після того як людина досягає певного рівня матеріальної винагороди, в силу вступають інші мотиваційні чинники.
Здобувачі, які кажуть, що рівень грошової винагороди їх не цікавить, просто лукавлять. Якщо ж HR-фахівець відкидатиме кандидата, який відверто зізнався, що на попередньому місці роботи його не влаштовував рівень грошової винагороди, він значно обмежить вибір потенційних працівників для своєї компанії. Безумовно, деякі здобувачі переоцінюють свій досвід і вимагають невиправдано високу зарплату. Але багато фахівців з хорошими знаннями і необхідними компетенціями точно знають свою ринкову вартість. Їхні вимоги щодо грошової винагороди свідчать про те, що вони добре орієнтуються в тенденціях на ринку праці.
МІФ № 5
Преміювання має бути регулярним та істотним
Насправді
Марія ЧУМАК,
директор гіпермаркету «Край»
— Ритейлери зазвичай використовують комбіновану систему оплати праці персоналу, яка крім окладу включає змінну складову. Премію в розмірі 5-30% ставки дають щомісяця найкращим, на думку керівника, працівникам. У великих колективах таку винагороду найчастіше отримують найбільш лояльні фахівці, які найдовше пропрацювали в компанії. Однак якщо премію виплачувати регулярно (щомісяця) і тривалий час, то вона втрачає мотиваційний ефект. Згодом співробітник настільки звикає до екстрадоходу, що починає розглядати його як частину окладу, забуваючи про реальний розмір ставки, тобто більше не сприймає премію як заохочення за хорошу роботу. А коли отримує менший, ніж зазвичай, бонус або взагалі залишається без нього, то вважає, що роботодавець його образив або покарав, недоплативши. Така реакція призводить до зниження якості роботи. Керівництво намагається пояснити фахівцю, що зарплату йому не зменшували, а премія скромніша лише тому, що компанія показала, приміром, гірший результат продажу. Але переконати його складно. Уникнути такої ситуації можна, наприклад, видаючи премію співробітникові раз на два місяці або встановивши ліміт бонусів на відділ. Щомісяця їх повинні отримувати не більш ніж 30-40% найкращих фахівців відділу.
МІФ № 6
Якщо зарплату працівника цілковито прив’язати до результату, це підвищить продуктивність його праці
Насправді
Євген АСТАФУРОВ,
комерційний директор групи компаній «Клуб сиру»
— Теоретично така система оплати праці справді максимально мотивує людину працювати на результат, хоча практика засвідчила, що вона має безліч недоліків. Нерідко до цієї схеми оплати праці вдаються дистриб’юторські компанії. Але замість того, щоб досягти високих обсягів продажу, вони починають відчувати безініціативність і сезонний відплив персоналу, а також перекоси у реалізації. Якщо дохід працівника безпосередньо залежить від обсягів реалізованої продукції, то він докладає максимум зусиль, щоб поліпшити саме цей показник. На другий план відходять такі важливі завдання, як пошук нових клієнтів, скорочення дебіторської заборгованості. Дистриб’ютори, товар яких піддається сезонним коливанням попиту, стикаються з високою плинністю кадрів у несезон. Приміром, підприємство, що реалізує пиво і безалкогольні напої, втрачає персонал через те, що восени і взимку попит на таку продукцію знижується. Торгові представники шукають цікавіші в цей сезон сегменти, наприклад, починають продавати твердий сир, зростання продажу якого припадає саме на період з листопада по березень.
Проблема ускладнюється, коли роботодавець починає встановлювати індивідуальний розмір бонусу залежно від виду товару. Припустімо, від продажу сушених кальмарів працівник отримує 3% обсягу реалізації, а сухариків — 2%. Це автоматично робить продаж сухариків нецікавим менеджерові.
Щоб уникнути перекосів у продажу, необхідно забезпечити працівника «подушкою безпеки» — певною фіксованою сумою щомісячного окладу, що не залежатиме від обсягів реалізованої ним продукції.
МІФ № 7
Європейські менеджери коштують дорожче від російських керівників
Насправді
Олексій ЗВОЛІНСЬКИЙ,
керуючий партнер компанії GP Group
— Великі українські компанії на керівні посади зазвичай запрошують іноземних менеджерів, вважаючи, що в українських керівників недостатньо досвіду і кваліфікації для розвитку їхнього бізнесу. Почасти це правда — у більшості випадків місцевим менеджерам бракує досвіду хоча б тому, що в Україні не так багато компаній, де вони могли б практикуватися. Тому великі бізнес-групи змушені шукати фахівців за кордоном. Найчастіше вони вдаються до послуг російських менеджерів. На їхню думку, їм необхідно мінімум часу для вивчення специфіки українського ринку.
До того ж українські роботодавці піддаються ще одному стереотипу, вважаючи, що російські фахівці дешевші від європейських менеджерів. Іноді вітчизняні компанії навіть не намагаються знайти фахівця в Європі, тож, бажаючи зекономити на російському топ-менеджері, навпаки, часто переплачують.
Російський ринок праці перегрітий, там відчувається величезний дефіцит кваліфікованих керівників, тому, щоб перекупити місцевого менеджера, компанії змушені пропонувати солідну надбавку до його нинішньої зарплати. Одна українська виробнича компанія з оборотом понад $500 млн взяла на посаду фінансового директора польського менеджера з винагородою у $250 тис. на рік (без урахування бонусів). Російський менеджер, який претендував на цю саму посаду, вимагав на $150 тис. більше. У Східній Європі, де попит та пропозиція на професіоналів збалансовані, сформувалася усталена ціна на фахівців. Послуги, приміром, польських менеджерів коштують на 10-15% дешевше від послуг російських управлінців.
|
