Вісім кроків до досягнення високоефективної культури
Створення високоефективної культури часто називають Святим Граалем сучасних організацій. Це невловима концепція, і багато мислителів і практиків пропонують свої версії того, що саме створює таку культуру.
Як сказав Альберт Ейнштейн: «Істотні проблеми, з якими ми стикаємося, не можуть бути вирішені на тому ж рівні мислення, на якому ми перебували, коли їх створили». Ми маємо відійти від раціональної та лінійної парадигми традиційного менеджменту, орієнтованої на ліву півкулю мозку, і керувати нашими організаціями від самого серця.
Влатка Аріяна Глупіч (Vlatka Ariaana Hlupic), професорка лідерства та менеджменту Міжнародної бізнес-школи Халт, засновниця і CEO компанії Management Shift Solutions Limited, представляє вісім стовпів реалізації так званого «гуманного капіталу», засновані на дослідженні, опублікованому в її книзі «Humane Capital — How to Create a Management Shift to Transform Performance and Profit» («Гуманний капітал — як створити управлінський зсув, щоб трансформувати продуктивність і прибуток»). Вона взяла інтерв’ю у 58 лідерів компаній, які поєднували високий рівень пристрасті та відданості серед своїх співробітників з відмінними бізнес-показниками. Респонденти, які брали участь у дослідженні, створили надихаючі робочі місця, які цінують не тільки співробітники, але й інвестори.
Вісім стовпів, необхідних для створення високоефективної організації, включають:
- Мислення лідерів і співробітників
- Мотивація
- Вища мета
- Цінності та їх узгодження
- Узгодження людей і систем
- Самоорганізація працівників у спільнотах
- Етос турботи
- Процеси організаційного навчання
1. Мислення лідерів та працівників
Важливість мислення лідерів та працівників можна пов’язати з 5-рівневою моделлю управлінських змін (також відомою як модель емерджентного лідерства), яка базується на 5-ти рівнях мислення та організаційної культури.
Кожен рівень характеризується специфічним мисленням, діями, емоціями, мовою, що використовується, поведінкою лідерів та організаційними результатами. «Велике зрушення» відбувається тоді, коли окремі особи та організація змінюють своє мислення та культуру з Рівня 3 на Рівень 4, де мислення є «ентузіастичним», а культура — «спільною». У той час як для рівнів 1, 2 і 3 характерні командно-адміністративний та автократичний стиль керівництва, на рівні 4 покращується все — від продуктивності та залученості до інновацій та прибутку.
Рівень 5 пропонує «безмежне» мислення і «необмежену» культуру. Це місце, де надзвичайно інноваційні команди працюють над дивовижними ідеями для людства, де вони керуються метою і працюють над вирішенням великих проблем, таких як пандемія, рецесія, забруднення, хвороби та голод.
Найбільш значна складність у сьогоднішніх організаціях полягає в тому, що більшість керівників застрягли на рівні 3 (управління результатами) і їм необхідно перейти на рівень 4 (управління людьми). Вони також не мають чіткого уявлення, що потрібно для того, аби принаймні деякий час перебувати на рівні 5 (управління менталітетом). Це призводить до того, що більшості організацій бракує як інновацій, так і високої продуктивності від їхніх працівників.
Першим кроком на шляху до культури високої результативності є розуміння лідерами того, як виглядає і відчувається культура високої результативності, заснована на ентузіазмі. Йдеться не про позитивне мислення, а про спосіб мислення, який має високу енергію та ентузіазм і фокусується на рішеннях, а не на проблемах. Високоефективна культура з ентузіазмом також має чітку місію, узгоджену з метою, як і глибокий сенс для залучення та щастя співробітників.
Для побудови високоефективної культури, заснованої на ентузіазмі, ви маєте зосередитися на зміні трьох речей: вашого мислення та стилю керівництва; способу управління результатами; а також способу залучення та мотивації ваших співробітників.
2. Мотивація
Мотивація і мислення взаємопов’язані. Працівники, які перебувають на рівні 4, мають високу мотивацію досягти успіху в усьому, що вони роблять. Працівники на нижчих рівнях не мотивовані, не зацікавлені, не захоплені своєю роботою і не мають почуття мети.
Дослідження Harvard Business Review, присвячене важливості мотивації та мислення на робочому місці, показало, що позитивне мислення має прямий вплив на продуктивність праці.
3. Вища мета
Важливим каталізатором також є надання людям можливості відчути, що вони є частиною вищої мети організації. Компанії потребують більшої прозорості та інклюзивності, залучаючи всіх учасників та заохочуючи їх робити свій внесок. А завдяки такому внеску люди відчувають свою приналежність, хочуть працювати старанніше, і в кінцевому підсумку це вплине на кінцевий результат.
Йдеться про те, щоб кожен відчував, що він є важливою і невід’ємною частиною цієї організації. Коли працівники знають, як їхня робота сприяє досягненню вищих цілей, вони відчувають більшу задоволеність та відданість своїй роботі. У свою чергу, залученість працівників позитивно впливає на задоволеність клієнтів, продуктивність та прибутковість.
4. Цінності та їх узгодження
Одним із головних компонентів високоефективної, сповненої ентузіазму культури праці є співробітники, які поділяють цінності компанії. Що більше особисті цінності збігаються з цінностями компанії, то щасливішими та натхненнішими є працівники, які завзято працюють. Таким чином, ви створюєте культуру, в якій співробітники досягають поставлених цілей, їм подобається те, що вони роблять, і вони роблять роботу невід’ємною частиною свого повсякденного життя.
Ключ до розкриття людського потенціалу полягає в тому, щоб узгодити те, що люди роблять в особистому житті, з тим, що вони роблять на роботі.
5. Узгодження людей і систем
Приведення у відповідність людей і систем, які підтримують їхню роботу, та використання технологій є ще одним важливим будівельним блоком для гуманізації організацій. Протягом останніх 20 років, із моменту створення інтернету, футурологи прогнозували рай недалекого майбутнього в інформаційно насиченому, автоматизованому світі розумних автомобілів, розумних будівель і розумних робочих місць.
Старий, статичний, формальний офіс зникає в багатьох секторах. На зміну йому приходять більш мобільні команди людей. Менеджерам доведеться бути набагато кращими комунікаторами і мотиваторами, які не зможуть покладатися на неявний страх і «командування і контроль». Робочі місця стануть більш різноманітними. Відповідь на питання, як отримати найкраще від технологій, полягає, перш за все, в тому, щоб отримати найкраще від людей.
6. Самоорганізація працівників у спільнотах
Коли працівникам дозволяється самоорганізовуватися і працювати в спільнотах, вони можуть співпрацювати і допомагати один одному закріплювати правильну поведінку. Це відбувається тому, що їм дозволяється — і навіть заохочується — експериментувати з новими способами роботи, які не обмежені організаційною ієрархією.
Наприклад, віддалені працівники можуть спробувати поекспериментувати з офісним простором, в якому немає фіксованих столів або ієрархії; працівники можуть обирати різні місця в різний час дня або тижня, залежно від їхнього настрою або того, наскільки вони хочуть усамітнитися.
7. Етос турботи
«Ентузіастичні» організації активно піклуються про своїх співробітників. Вони приймають етос турботи — стратегії та дії, які показують, що вони цінують своїх працівників як людей, а не просто як засіб для досягнення мети. Це допомагає створити високоефективну культуру, в якій працівники добровільно йдуть назустріч своїй організації та її клієнтам.
У книзі «Humane Capital» Жюль Годдард (Jules Goddard) ділиться своїм баченням того, чому організації мають прийняти етос турботи і перейти на 4-й рівень:
«Є три вагомі причини, чому компанії мають зробити цей перехід, або, якщо вони вже це зробили, посилити його і працювати ще більше, щоб перейти на п’ятий рівень. Ці причини є комерційними, соціальними та моральними. Комерційна причина полягає в тому, що з’являється все більше доказів, як ми всі знаємо, що існує зв’язок між гуманними практиками та економічними показниками, і я думаю, що це відбувається завдяки створенню середовища, яке задовольняє три глибинні потреби людини: почуття ідентичності, почуття мети і почуття приналежності».
8. Процеси організаційного навчання
Важливо мати плани навчання та розвитку для всіх співробітників, щоб підтримувати їхню залученість до роботи в компанії. Це також дає зрозуміти, що компанія прагне забезпечити своїх співробітників інструментами, необхідними для досягнення успіху. Це мотивує працівників залишатися лояльними до компанії і не йти в пошуках інших можливостей.
Отже, що ми дізналися?
Для створення високоефективної організації необхідно мати, розвивати та впроваджувати представлені 8 стовпів. Турботлива, орієнтована на людей культура співпраці, ентузіазм, фокусування на цінностях та меті матимуть велике значення. Дозвіл на самоорганізацію та експерименти з ідеями, а також узгодження людей і систем та створення процесів організаційного навчання призведе до створення високоефективної організаційної культури.
Вся справа в людях. Створіть правильну роль, призначте правильних людей, дайте їм свободу, і вони злетять. У цей час скорочень і невизначеності зверніть увагу на своїх співробітників; вони мають безліч ідей і рішень, які можна запропонувати. Використовуючи людський потенціал, ви можете не тільки скоротити витрати, але й розвивати своє підприємство; не тільки вижити, але й процвітати у складні часи.
Ілюстрація: culture.io
|
