Як управляється agile-організація

В людей, які працюють у традиційних ієрархіях, дуже часто виникає запитання — як функціонують agile-організації та чим саме займаються їхні менеджери? Про це на сторінках The McKinsey Quarterly розповідає Аарон де Смет (Aaron De Smet), старший партнер Х’юстонського офісу McKinsey.

Робоче середовище типу agile стає все більш звичним. Під час опитування McKinsey, в якому взяло участь понад 2 500 представників різних за масштабом компаній, різних функцій, галузей, регіонів, 37% респондентів сказали, що їхні фірми реалізовують agile-трансформації; а ще 4% — що організації, де вони працюють, впровадили повномасштабну agile-систему. При цьому більш ніж 80% членів невеликих міждисциплінарних команд, які здійснюють зміни цього типу, зазначили, що з моменту початку трансформацій загальна результативність їхніх компаній зросла (в деяких випадках навіть суттєво). Але хто та як управляє agile-організаціями?

Дислокація сил

Типова agile-компанія має динамічну матричну структуру, що ґрунтується на двох лініях підпорядкування — функціональній та проектній (або лінії генерування цінності). Перша — служить «стаціонарним житлом» майже для всіх співробітників організації; в рамках другої — вони виконують завдання, поставлені перед командами на певному часовому відрізку. Як правило, agile-команди складаються з вісьмох-десяти осіб. Вони повною мірою відповідають за результати своєї діяльності та приймають рішення — як досягати поставлених цілей.

Функція в agile-організаціях (інколи її називають «базовою структурною одиницею») практично нічим не відрізняється від свого аналогу в традиційних компаніях. Кожна базова одиниця відповідає за діяльність та розвиток окремих напрямів (скажімо, це може бути дослідний чи якійсь вузький технологічний напрям, як-от розробка веб-сайтів). Функції відповідають за наймання, звільнення, оцінювання, кар’єрний і професійний розвиток працівників, розробку інструментів та методів виконання роботи. Також базові одиниці формують проектні команди, підбираючи для них відповідних фахівців. Тобто можна сказати, що вони відповідають за «як?» (за те, як функціонує компанія). Коли ж проектна команда сформована — вона отримує широку автономію. Ніхто не каже таким групам — над чим саме потрібно працювати; ніхто не встановлює для них пріоритети, не розподіляє завдання, не контролює з дня на день те, як виконується робота.

Проектні лінії підпорядкування або лінії генерування цінності (їх часто називають «племенами») фокусуються на зароблянні грошей та створенні цінності для клієнтів (наприклад, в компанії можуть бути «племена» іпотечних або мобільних послуг). За своєю суттю «племена» схожі з бізнес-підрозділами традиційних організацій. В основному «племена» орендують ресурси в базових структурних одиниць (функцій). Якщо останні відповідають за «як?» — то «племена» шукають відповідь на питання «що?» — визначають пріоритети, формулюють цілі, надають командам ресурси та виводять їх «на марш».

Управлінські ролі

У світі agile звична постать менеджера середньої ланки може являтися у трьох іпостасях — керівника функції, провідника «племені» або лідера команди. Якими є сфери відповідальності виконавців цих ролей та з якими викликами вони стикаються?

Керівник функції

Як зазначалося вище, зміст поняття «функція» в agile-організації (незалежно від того, яким терміном її визначають) є таким самим, як і в ієрархічній структурі. Відмінності стосуються поля, в якому діє керівник. Виконавець цієї ролі має оцінювати, просувати, навчати своїх підлеглих — але без звичного скеровування чи контролювання, що надходить «згори». Такі управлінці не втручаються в роботу команд. Вони нікому не дають вказівок та нікого не контролюють — замість цього спираються на зворотний зв’язок. Інформація, що регулярно надається провідниками «племен», лідерами і членами команд та іншими колегами керівників функцій, служить для них основою оцінювання і вирішення, яким має бути зміст коучингу для того чи іншого працівника. Оскільки керівник функції не займається безпосереднім наглядом за роботою підлеглих, сфера його відповідальності може суттєво розширюватися. Відповідно, це дозволяє організаціям ліквідувати кілька проміжних управлінських рівнів. Дуже часто керівники функцій розвантажені настільки, що можуть зайнятися реальним бізнесом — наприклад, вивчати потенційні ринкові можливості.

Коли менеджер опиняється в цій новій для себе ролі, найскладніше для нього — відмовитися від контролювання працівників та змістити фокус уваги на розбудову функції. Якщо це вдається — першорядне значення набувають власне лідерські та креативні вміння. Керівники функцій можуть не лише пробувати себе в ролі лідерів чи членів різнопланових команд, але знаходити цікаві способи переосмислення деяких функцій, які не є критично важливими, а, швидше, відносяться до категорії «це непогано було б мати».

Провідник «племені»

Оскільки керівники, які діють в рамках проектної лінії, орендують ресурси у функцій, вони не несуть на собі тягар створення власної міні-інфраструктури й тому можуть діяти як CEO малого підприємства — концентрувати зусилля на генеруванні цінності, зростанні своєї ділянки бізнесу та обслуговуванні клієнтів. Провідники «племен» визначають пріоритетні можливості для розвитку, розробляють стратегію й тактику досягнення потрібних результатів. Спільно з керівниками функцій вони вирішують — яких співробітників до яких команд включати.

Аналогічно як і керівники функцій, провідники «племені» є меншою мірою управлінцями і більшою — лідерами. Вони мусять розробляти стратегічну візію для свого напряму, що потребує здатності бачити цілісну картину бізнесу компанії та розуміти, як в неї вписується їхній напрям. Ті, хто спромагаються цього досягти, можуть «зруйнувати» границі між окремими підрозділами, сприяти налагодженню продуктивнішої співпраці між ними та розширити можливості для ефективної роботи «власників» продуктів, систематично даючи їм рекомендації щодо формулювання цілей, визначення пріоритетів та змісту окремих завдань.

Найбільший виклик для управлінця, який стає провідником «племені», — це позбутися відчуття, що він може повною мірою розпоряджатися усіма своїми підлеглими, а також перебороти в собі схильність до мікроменеджменту й переключити зусилля на формулювання бізнес-стратегій та прийняття відповідних рішень. Не менш важливо навчитися протистояти спокусі сформувати «тіньовий» набір ресурсів, аби мати «під рукою» те, що може бути потрібне. Бо це руйнує саму ідею agile-матриці, продуктивність якої значною мірою ґрунтується на конструктивному конфлікті між її елементами. Його мета — забезпечити надходження в потрібний час ресурсів, необхідних для освоювання пріоритетних можливостей.

Лідер команди

Ця постать відіграє стрижневу роль в agile-матриці. Лідери команд — не боси. Вони не керують членами груп, а допомагають їм спланувати та синхронізувати виконання робіт; забезпечують безперервність надходження зворотного зв’язку, здійснюють коучинг та надають інформацію стосовно досягнутого прогресу провідникам «племен»; а керівникам відповідних функцій — ідеї та дані щодо розвитку та продуктивності співробітників. І знов, основний виклик для новоспеченого лідера agile-команди полягає в тому, щоб відійти від, можливо, більш звичної для себе ролі «боса».

Ідея автономних команд не нова. Такі групи функціонують вже десятки років. Наприклад, коли 50 років тому виробничі компанії почали реалізовувати концепцію загального управління якістю, вони спиралися на самокеровані команди, які очолював неформальний лідер, котрий технічно не був босом. Пізніше такі компанії, як WL Gore та китайська Haier, зробили основною своєї оргструктури малі команди з досить широкими повноваженнями (хоча вони не використовують звичної в agile-просторі термінології).

Отже, лідери команд є часткою agile-матриці, де відбувається творення цінності. Провідники «племен» вказують напрям до точки, де знаходиться цінність та визначають пріоритети, пов’язані з її освоєнням. Керівники функцій концентрують зусилля на поглибленні відповідних спеціальних знань, розвивають компетенції, розробляють інструменти для цілої організації та думають, як найпродуктивніше використати економію на масштабі. Якщо всі три групи лідерів зможуть стати результативними управлінцями, котрі не втручатимуться в роботу своїх структур — то agile-компанія отримає найкраще з двох світів: вигоди від масштабу, які мають великі традиційні гравці, та швидкість і гнучкість, котрі часто асоціюються з малими підприємницькими стартапами.

За матеріалами "The agile manager", The McKinsey Quarterly.

Ілюстрація: kentoh / Shutterstock.com