Антихрупкость и устойчивость бизнеса

Источник: Strategic Business Review

Как бы большинство управленцев охарактеризовали устойчивость бизнеса? Стабильность роста, отсутствие потерь, прогнозируемость доходов, темпы масштабирования? Но, как отмечает Нассим Талеб (Nassim Taleb) в «Антихрупкости», «понятия вроде «скорости» и «роста» — все то, что относится к движению, — пусты и бессмысленны, если рассматривать их без учета хрупкости…».

Как часто собственники и топ-менеджмент оценивают хрупкость своих компаний? Насколько они учитывают проблемы стабильности? Именно «проблемы и опасность стабильности», как бы парадоксально это не звучало? Ведь постоянный успех расслабляет — уже есть что терять, уже начинают беспокоить перемены к худшему и растет зависимость от благосостояния и собственности, от обстоятельств и эмоций.

И вот хрупкость уже в вас, она становится ключевым качеством той системы, которую вы так бережно выстраиваете. Несмотря на то, что она незаметна сразу, хрупкость можно достаточно просто и четко идентифицировать по некоторым признакам.

• Концентрация интереса руководства компании на одном проекте.
• Высокая степень осторожности и благоразумия в принятии бизнес-решений.
• Отсутствие управленческих ошибок, все решения верны и правильны.
• Хорошая и быстрая реакция на события, новые риски.
• Команду объединяет родство и дружба.
• Эффективный топ-менеджмент команды.
• Девиз компании — «Активно действуй!»
• Бизнес растет и масштабируется.

Достаточно спорные, с точки зрения оценки устойчивости компании, признаки, не правда ли? Рассмотрим каждый из них подробнее.

Концентрация на одном проекте

С одной стороны, специализация — это опыт, мастерство, профессионализм. Это «свои» клиенты, это сарафанное радио, которое приводит новых клиентов и т.д. Но риск отсутствия диверсификации не только в том, что нельзя класть все яйца в одну корзину. Не зря Рей Далио (Ray Dalio) утверждает, что «иметь несколько качественных, не связанных друг с другом потоков доходности лучше, чем всего один, … а правильная диверсификация — залог снижения рисков без снижения доходности».

Проблема в том, что концентрация внимания на одном проекте фактически обуславливает формирование антихрупкости в отдельных элементах системы, где руководители могут отстаивать интересы своих направлений, в том числе, за счет остальных. А собственник, погруженный в вопросы развития и стратегии бизнеса, не переключаясь на другие бизнесы, не замечает возникших «перекосов» и деформации системы в целом, в результате — неуязвимость отдельных элементов приводит к инертности и слабости системы в целом.

Осторожность и благоразумие в принятии бизнес-решений

Можно ли считать, что взвешенное принятие решений — признак хрупкости бизнеса? Да! Если нет стресса, не может возникнуть и посттравматического роста — тот, кто понес урон от каких-то негативных событий, становится лучше себя прежнего. Невольно вспоминается Ницше: «То, что меня не убивает, делает меня сильнее». Талеб отмечает: «Перемены и инновации начинаются, когда гиперреакция на неудачи высвобождает избыточную энергию!».

Функционирование компании в комфортной политической, инвестиционной, экономической, управленческой среде лишает компанию возможности достигать прогресса, который нередко является результатом действия неудач (боли/ошибок/проблем) и их последующей рефлексии.

Отсутствие управленческих ошибок

Эффективное управление — это не минимизация ошибок (или их отсутствие, или абсолютная правильность всех решений), а уменьшение вреда от них, превышение пользы над вредом. С одной стороны, метод проб и ошибок предполагает, что случайность перестает быть случайностью (что-то делается намеренно и списать возникшую проблему на случайность уже невозможно). И, если мы видим, что что-то не работает, правильное решение проявляется четче и рельефнее. Таким образом, ошибка становится источником информации. С другой стороны, управленческая ошибка является стрессором, который укрепляет систему, закаляет ее. Конечно, речь не идет о глобальных ошибках, которые обрушивают всю систему. Но парадокс в том, что мелкие ошибки отлично защищают от крупных. Когда вы в последний раз ошиблись? А до этого? Какова цена этой ошибки? Какой результат ее исправления? И если давно вы не делали ошибок, то, возможно, нужно прикинуть — нет ли впереди признаков большой катастрофы.

Управленческая модель компании должна быть прежде всего сбалансированной, без значительных отклонений в сторону высоких рисков или, наоборот, повышенной безопасности. Никогда потенциальные потери от одного или нескольких контрактов не должны превышать приемлемую для собственника сумму, нужно одновременно проявлять агрессивность и осмотрительность: если компания не агрессивна, она не заработает деньги, если она не осмотрительна — она не сохранит их.

Хорошая и быстрая реакция на события

Хорошую и быструю реакцию на события и новые риски нередко выделяют как ключевой показатель стрессоустойчивости компании. Безусловно, это положительное качество, но антихрупкость проявляется не в реакции, а в предвидении той или иной ситуации, соответственно, у антихрупкой компании нет возможности проявить свою отличную реакцию, она в непредвиденные обстоятельства просто не попадает. Изящество этой идеи состоит в том, что все ждут, что будущее станет слегка измененной версией настоящего, но обычно оно очень сильно отличается. Поэтому выигрывает тот, кто не пытается смоделировать будущее, а закаляется и учится на мелких и относительно небольших ошибках, не попадая в ловушки больших проблем.

Команду объединяет родство и дружба

Команда-семья? Отлично! Но объединение команды по принципу родства и дружбы делает невозможным исполнение принципа меритократии идей — продвижения и поощрения самых достойных, независимо от принадлежности к роду и племени. Ведь успешное управление — это система сдержек и противовесов, обеспечивающая возможность независимого суждения, периодического выступления против мнения большинства, а и иногда, повторимся, и серьезных ошибок.

Эффективный топ-менеджмент команды

Эталонные управленцы компании — мечта любого собственника, но, нередко эффективное является неэффективным. Во-первых, экономика становится все более и более «эффективной», но из-за хрупкости современной экономики в целом и крупных бизнесов в частности, ошибки становятся все дороже. Анализ затрат и выгод, оценка масштабности проекта, в который верит собственник, потому что у него супер-команда менеджеров, показывает, что возможный ущерб возрастает вместе с масштабностью проекта. Во-вторых, менеджер не является владельцем бизнеса и его здравая стратегия нередко направлена на обеспечение собственной антихрупкости за счет собственника (не обязательно это связано с личным обогащением, иногда это желание сохранить свои позиции максимально долгое время). Его ошибка оплачивается другими (собственниками), его победа — дает ему личные дивиденды, в том числе и статусные. Поэтому нередко менеджеры заинтересованы в сокрытии возможных рисков.

Девиз компании — «Активно действуй!»

Популярный сегодня девиз активно действовать в условиях чрезвычайной турбулентности бизнес-среды. может стать основой для принятия неэффективных и необдуманных выводов, т.к. он стимулирует неоправданные риски и неосмотрительные решения. Нассим Талеб в качестве критерия «правильности» решения сформулировал правило «одной причины» — если у вас есть больше одной причины сделать что-то, просто не делайте этого. Ведь если вы предлагаете больше одной причины, значит вы пытаетесь в чем-то себя убедить. «Очевидные решения (неуязвимые в отношении ошибок) требуют не больше одной причины». Стив Джобс как-то отметил, что «люди думают, что фокусироваться — значит говорить «да» тому, на чем вы фокусируетесь. Ничего подобного. Это значит говорить «нет» сотне других хороших идей, которые вас посетили. Вы должны отбирать идеи тщательно. Сам я горжусь тем, что мы не сделали, так же сильно, как тем, что я сделал. Инновация — это когда ты говоришь «нет» тысяче вещей».

Бизнес растет и масштабируется

Ну и самый парадоксальный признак хрупкости — активный рост и масштабирование бизнеса. Парадоксальный только на первый взгляд. Ведь сложно изобрести что-то новое, ценное, инновационное в атмосфере комфорта, безопасности и предсказуемости. Получается, что изобилие для нас более губительно, чем нужда — мы потребляем/проедаем больше, чем раньше; мы не зацикливаемся на радикальной инновационности; мы перестаем «рыть землю». Зачем? Ведь все и так классно и здорово, мы развиваемся!

Несмотря на то, что обозначенные признаки традиционно воспринимаются как признаки успешной и высокоэффективной компании, Талеб настаивает на том, что это прежде всего признаки хрупкости бизнеса, кризис и падение которого можно предсказать. Все зависит от того, насколько запущен процесс «хрупкотизации» в компании, насколько верно он диагностирован собственниками и топ-менеджментом, насколько они готовы увидеть за внешними атрибутами успеха спрятанную и невидимую пока «мину замедленного действия».

Материал подготовлен бизнес-школой «Международный институт бизнеса»

Иллюстрация: Getty Images