Корпоративний рай: «автентизотична» організація

Чи можна створити організацію, де люди знаходили б сенс та по-справжньому захоплювалися своєю діяльністю? Ось що про це пише Манфред Кетс де Вріс (Manfred Kets De Vries), професор INSEAD, всесвітньо відомий фахівець у сфері лідерства.

Керівник Wickrott Corporation страждав «манією контролю». Одним із проявів «хвороби» були численні «внутрішні консультанти», які розповідали йому, що відбувається в організації. А в робочому середовищі ствердилися «найкращі» традиції соціал-дарвинізму: вигравали ті, хто був готовий «йти по трупах». Мати інформацію означало мати владу, секретність була нормою, зрозуміти, що таке прозорість та командна робота можна було тільки по їхній відсутності. Аби без зволікань позбуватися тих, хто насмілився б виступити проти, CEO, про якого йде мова, змусив кожного топ-менеджера написати заяву про звільнення з відкритою датою. Наради перетворювалися на справжній «бенефіс», коли всі слухали нескінченні тиради цього керівника. Будучи наскрізь просякнуті грубістю та самовпевненістю, вони ще й вказували на повне невігластво «оратора».

В Upling Corporation, навпаки, докладалися неабиякі зусилля, щоб згуртувати персонал навколо цінностей, місії та візії компанії. Керівники вищих рівнів безупинно наголошували на важливості коучингу як засобу управління та на значущості кожної людини. Співробітники відчували щиру гордість за організацію, яка надавала їм підтримку, прагнула здобути їхню довіру та наповнити роботу сенсом. Керівники заохочували підлеглих відкрито висловлювати думку, пропонувати ідеї та йти на виправданий ризик. Потреба знайти точку рівноваги в робочому і приватному житті були не просто словами — компанія виявляла соціальну відповідальність по відношенню і до громади, в котрій функціонувала, і до світу в цілому.

«Автентизотична» організація

Корпоративне «пекло» і «рай» є полюсами континууму, в межах якого робоче середовище може варіюватися від жахливого до чудового. Як наблизитися до останнього виміру? Як створити високорезультативну, стійку в бізнес-сенсі організацію, працівники якої могли та прагнули б робити для неї максимум?

Такі організації можна назвати «автентизотичними». Цей термін включає в себе два грецьких слова: authentikos та zootikos. У корпоративному контексті authentikos означає: «організація, яку характеризують справедливі процеси». В ній головують висока результативність, компетентність, автономія та креативність, а основою цього є самореалізація. Поняття «zootikos» означає: «те, що підтримує життя». Воно описує середовище, в якому робота є джерелом енергії, де люди можуть повноцінно застосувати свої знання та задовольнити свою допитливість, досліджуючи та освоюючи щось нове.

Підґрунтям створення автентизотичної організації є довіра. Її формула складається з кількох елементів, але всі вони зароджуються нагорі.

Формування довіри

Довіра завойовується там, де слова перетинаються з ділом. Ми довіряємо лідерам, які втілюють свої слова у справах та показують на власному прикладі, що таке особистісна цілісність у робочому контексті. Послідовність дій — ще один критично значущий фактор культивування довіри. У повсякденній діяльності це означає: досягати рівня своїх зобов'язань та обіцянок.

Крім усього, лідери мають виявляти свої емоції — в першу чергу демонструвати небайдужість. Зрозуміло, що не всі емоції працюють на користь довіри. Скажімо, вибухи гніву аж ніяк не сприятимуть зміцненню компанії.

В автентизотичних організаціях топ-менеджери вислуховують те, що хочуть співробітники. Причому уважно вислуховувати — це не просто сприймати розповідь про хід якихось подій, але й також вникати в її глибинний зміст, звертати увагу на стиль, тон викладення та на мову рухів тіла. Не менш важливо зрозуміти те, що не було висловлено в словах. І ще, керівники мусять мати достатньо впевненості в собі, щоб виявити свою вразливість, визнаючи (коли це доцільно), що не можуть знати відповіді на всі запитання.

Лідери, які користаються довірою, без будь-яких застережень просять підлеглих висловлювати свою думку. Вони доносять до всіх: висловлення незгоди — це частка процесу творення; а невдача — чудова нагода зробити висновки та уникнути аналогічних помилок у майбутньому. Ці керівники ототожнюють у собі засади етичності та чітко визначають межу між прийнятною і неприйнятною поведінкою. Як і в дитинстві, така межа допомагає прищепити відчуття безпеки, без якого люди ніколи не висловлюватимуть свою думку через побоювання, що будуть виглядати некомпетентними, неінформованими чи «вибухонебезпечними».

«Клінічна парадигма» — шлях до змін

Автентизотичні організації мають дві основні ознаки, вкарбовані на рівні їхньої ДНК: культура, що ґрунтується на коучингу, та практика обговорення непростих та болючих питань. Створити таку культуру може допомогти підхід «клінічна парадигма». Його мета — зрозуміти глибинні мотиви, які рухають людьми; дослідити динаміку міжособистісної взаємодії та явища, що відбуваються на рівні команд та організації. Так ми зможемо зрозуміти суть своїх фантазій і мріянь, котрі, серед іншого, впливають на наші рішення та дії.

Будь-які зміни, особистісні чи організаційні, розпочинаються з оцінювання того, що створює перепони для просування вперед. Опитування, які враховують думку кількох сторін, допомагають виявити розрив між нашим самосприйняттям і тим, як нас бачать інші. Такий зворотний зв'язок може стосуватися не лише управлінського стиля окремих індивідів, але й динаміки внутрішньокомандної взаємодії та оргкультури. Опитування цього типу дозволяють отримати повніший «портрет» індивіда, команди та корпоративної культури.

Практичний досвід роботи з тисячами керівників показує: короткі періоди групової «гри» — експериментування з ідеями та емоціями — можуть дати більше інсайтів, ніж години презентацій. Гра дозволяє розпочати розмови, які дають поштовх до змін. Приймаючи форму різних «криголамів», що руйнують перепони між людьми та зачіпають глибоко емоційні питання, ці «ігрові сесії» створюють перехідний простір, у межах якого учасники починають виявляти бажання говорити про те, що є по-справжньому значущим.

Оповіді як стимул для змін

Оповідь — ще один шлях до осяяння, яке ініціює катарсис. Коучинг завжди є процесом, котрий ґрунтується на розповіді. Історії про наш досвід та переживання можуть мати дуже сильний емоційний резонанс. Говорячи про те, що нас бентежить, ми отримуємо шанс ще раз пережити та переосмислити вкрай болючі питання. Це допомагає зрозуміти, які моменти психологічного характеру не дають досягти бажаного прогресу та чому ми й надалі вперто дотримуємося поведінкової лінії, котра завдає шкоди організації.

Більше того, слухаючи оповіді інших, ми усвідомлюємо, що не є самотніми у своєму збентеженні — що інші теж стикаються зі схожими проблемами. А це відкриває можливість до обговорення альтернативних способів реагування на спільні проблеми. Важливо й те, що надаючи одне одному підтримку, учасники сесій стають часткою спільноти, де щирість та довіра є нормою.

Обговорення такого типу подеколи стають «заразними» у позитивному розумінні. Розпочавшись на рівні окремих індивідів, вони поступово охоплюють спочатку команди, а потім цілу організацію, яка трансформується в середовище, де кожний може знайти сенс та мету.

За матеріалами "Corporate Heaven: The ‘Authentizotic’ Organisation", INSEAD Knowledge.