Как измерить опыт сотрудника?

Автор: Корин Бун (Corine Boon)
Источник: Блог про HR-аналитику

Последние пару лет понятие “опыт сотрудника” стало очень популярным. Поиск этого термина в Google выдает более 4,5 млн результатов. Многие эксперты называют опыт сотрудника одним из главных HR-трендов. И компании, которые делают вложения в опыт сотрудника, кажется, демонстрируют лучшую результативность, чем те, которые этого не делают.

Итак, опыт сотрудника очевидно очень важен. Но что мы на самом деле знаем о нём? Есть большое количество точек зрения на то, что из себя представляет опыт сотрудника, и из чего состоит. И как мы можем его измерить?

В этой статье я сконцентрируюсь на измерении опыта сотрудника. Моё изучение опыта сотрудников с HRM показало несколько общих моментов. Поэтому, я поделюсь нашими открытиями и тем, как они могут быть использованы для измерения этого понятия.

Что именно мы измеряем?

Первым шагом к точному измерению является четкое понимание определения. Прежде всего, мы должны достичь согласия в том, о чём именно мы говорим. Давайте посмотрим на определения понятия “опыт сотрудника” — Employee eXperience (EX). Эрик ван Вулпен (Erik van Vulpen) уже обсуждал широкий спектр определений в своей статье об опыте сотрудника. Я дам вам несколько примеров. Джейкоб Морган (Jacob Morgan) утверждает, что EX состоит из трёх сред, имеющих наибольшее влияние на сотрудников: физической, культурной и технологической среды. Кристин Дери (Kristine Dery) с коллегами определяют EX как сложность работы и поведенческие нормы. А Трейси Мэйлетт (Tracy Maylett) и Мэтью Райд (Matthew Wride) определяют EX в своей книге как сумму представлений сотрудников о своем взаимодействии с организацией.

Многие авторы подчеркивают важность различных “точек контакта” сотрудника в течение времени работы в организации. EX — это их опыт в каждой из этих точек, от предваряющих найм, до следующих за увольнением. Это похоже на HR-цикл и включает рекрутмент, отбор, адаптацию, развитие, управление карьерой и производительностью, а также увольнение.

Анализируя определения, я увидела два различных подхода. Некоторые определяют EX больше с точки зрения рабочей среды (например, точки соприкосновения, технологии, культуры и т. д.). Другие определяют EX как само переживание. Оба направления очень важны. Но для измерения важно разграничить эти два подхода. Давайте я объясню, почему.

Наше исследование в области HR показывает, что есть разница между тем, как предлагаются HR-практики и тем, как они воспринимаются кандидатами. Предлагаемые методы работы с персоналом и то, как они воспринимаются сотрудниками, слабо коррелирует между собой. Некоторые менеджеры не очень хорошо внедряют все инструменты. Или даже если внедряют хорошо, два сотрудника могут иметь различные впечатления от абсолютно одинаковой окружающей среды.

У них могут быть разные потребности, различный предыдущий опыт или разные личностные качества. Мы также знаем, что то, как сотрудники воспринимают работу, влияет на их удовлетворенность, вовлеченность и производительность (Guest, 1999) даже больше, чем сами реализуемые инициативы.

Таким образом, важно понимать, что есть большая разница между тем, что вы предлагаете, как компания, и тем, как воспринимают это сотрудники. И их опыт очень сильно зависит как от их руководителей, так и самих сотрудников. Но что это означает с точки зрения измерения EX?

Как измерить ЕХ

Мы с коллегами провели системный обзор около 500 стратегических HRM исследований (Boon, Den Hartog, & Lepak, 2019). В этом обзоре мы проанализировали, как исследователи измеряли системы HR-практик. Мы обнаружили, что в академических исследованиях также существует тенденция к измерению опыта сотрудников в области управления персоналом. В период с 1991 по 2017 год доля исследований, в которых измерялось восприятие сотрудниками HR-практик выросло с 6% до 50%. Мы выяснили, что измерение такого восприятия является сложной задачей и нам нужно больше ясности, чтобы улучшить качество измерений.

Я дам несколько рекомендаций по измерению EX, основанных на наших находках.

1. Определите элементы и результаты ЕХ

Первым важным шагом является четкое определение концепции и уточнение границ. Для EX это означает, что вам важно определить, что включает в себя и что лежит за границами ЕХ. Сфокусируетесь ли вы в основном на HR цикле (или точках соприкосновения)? Включаете ли также лидерство? Культуру? Технологии? Может, может, другие факторы?

Когда вы решили, что включить, вы можете определить, что вы видите результатом EX. В одной из предыдущих статей о реализации HR-стратегии, я рассказывала о реализации модели управления персоналом, разработанной Нишии и Райт (Nishii and Wright, 2008)) и Перселл и Хатчинсон (Purcell and Hutchinson, 2007)). В рамках модели проводится различие между тем, что внедряется, и тем, как это воспринимают сотрудники. И результирующие показатели сотрудников.

В нашем исследовании мы обнаружили, что разные шаги в модели имеют различную природу и должны измеряться по-разному. Для уточнения того, что именно вы хотели бы измерить, вы можете включить в эту модель различные элементы или определения ЕХ. Я бы хотела выделить три части:

• Запланированное: это то, что организация предлагает работникам, чтобы улучшить опыт сотрудника. Как организация, вы можете предложить набор HR-практик, технологий и т. д.
• Воспринимаемое: это и есть EX — как сотрудники ощущают то, что вы предложили.
• Результат: это желаемые результаты. К каким результатам вы стремитесь, добиваясь позитивного опыта сотрудников? И какие результаты важны для вашей компании? Вовлеченность? Удовлетворенность? Или что-то еще?

Вы можете измерить опыт сотрудников от того, что вы предлагаете, и результат сотрудников (например, вовлеченность). После чего вы сможете рассчитать статистические взаимосвязи между ними.

2. Старайтесь не путать ЕХ с его результатами

Но как измерить различные переменные? Вы можете напрямую спросить сотрудников, как они воспринимают то, что вы им предлагаете. Или — насколько они ими удовлетворены. Но это может быть проблематично. Часто их общее ощущение (не)удовлетворенности возникает под влиянием всех элементов. Поэтому, такое измерение покажет что-то близкое к результату, например, вовлеченности или удовлетворенности. Эта путаница опыта сотрудника и результата затрудняет использование данных. Вы не знаете точно, что вы измерили. И корреляция между опытом сотрудника и результатом будет очень высока.

Чтобы этого избежать, вы можете использовать описательное, а не оценочное измерение. Описательные вопросы относятся к чему-либо объективно. Например, если вы спрашиваете сотрудников, удовлетворены ли они имеющимися возможностями для развития, задавая описательные вопросы вы добьетесь большего разрыва с оценкой результирующих показателей.

3. Не объединяйте различные элементы в один балл

Может быть очень заманчивым объединить несколько элементов в единой оценке опыта сотрудников. Например, объединив восприятие системы управления персоналом, лидерства, культуры и т.п. Между тем, используя общий балл, вы не узнаете, какая часть опыта сотрудника отвечает за выявленный вами эффект. Означает ли средняя оценка, что сотрудники в среднем довольны каждым элементом? Или они чем-то удовлетворены, а чем-то нет? И если вы выявите положительную связь с вовлеченностью, что именно отвечает за этот эффект? Лидерство? Культура? HR?

Поэтому, очень важно разделять различные элементы EX. Таким образом впоследствии вы сможете узнать, какой элемент оказывает наибольшее позитивное влияние на положительные результаты.

Общий балл EX может дать вам общую оценку, нравится ли сотрудникам работать в вашей компании. Но он не поможет вам спланировать действия по улучшению опыта сотрудника.

Также, различные элементы опыта сотрудника могут усиливать или ослаблять друг друга. Поэтому лучше изучать их раздельно. Тогда вы сможете проверить, какие комбинации работают лучше, чем другие. Или два одинаково эффективных элемента могут стоить по разному. Тогда вы могли бы внедрить ту, что влечет наименьшие затраты.

Измеряя опыт сотрудников таким образом, вы соберете множество данных по различным аспектам рабочей среды. И о результатах, в которых вы заинтересованы. Вы можете увидеть, действительно ли то, что вы хотите внедрить, принято сотрудниками. И вы можете выявить наиболее сильные корреляции их опыта. Таким образом, вы будете знать, во что инвестировать, когда захотите улучшить опыт работника.

Вы также можете использовать данные по-другому. Например, выделить различные типы или профили сотрудников, имеющие различные потребности.

Поэтому для организаций важно отличать опыт сотрудников от желаемого результата. EX сам по себе не является результатом. Тем не менее, он может помочь предсказать нужный вам результат, такой как вовлеченность или удовлетворенность. Точное измерение EX поможет вам получить ясное понимание того, во что вам нужно вкладываться, чтобы улучшить опыт сотрудников. И это поможет вам лучше удовлетворять их потребности.

По материалам "How to measure employee experience?", AIHR Analytics.

Иллюстрация: blog.hubstaff.com

Об авторе:

Корин Бун (Corine Boon), адъюнкт-профессор HRM в бизнес-школе Амстердамского университета. Проводит исследования по стратегической HRM и HR аналитике. Директор Амстердамского центра аналитики (APAC), который помогает развитию партнерских отношений между промышленностью и академией в области people analytics.