Як уникнути управлінського провалу

Автор: Алекс Гармаш
Джерело: kmbs

Чому успішні менеджери на певному етапі кар’єрного розвитку зазнають невдачі? Як компанії убезпечити себе від такої несподіванки? І що робити самим менеджерам?

Алекс Гармаш

Раптовий провал успішного кар’єриста

Моя знайома досить успішно робила кар’єру у банківській сфері. У 25 років вона вже була головним спеціалістом у фінансовому департаменті великого банку, у 27 — начальником сектору. Вона була зіркою у фінансах! Через кілька років вона вже займала позицію начальника відділу, а у 32 — начальника одного з величезних управлінь.

Але тут сталося несподіване. Через півроку після призначення на посаду начальника управління ії «попросили звільнити місце». Відверта розмова з вищим керівництвом виявила, що вона не виправдала очікувань та не продемонструвала необхідних управлінських компетенцій.

Чому успішні менеджери «сходять з рейок»?

Як і в ситуації з потягом, який сходить з рейок, управлінський провал (executive derailment) стається несподівано для менеджера та організації. Навіть здається, що є якась «стеля» кар’єрного росту для певного менеджера, який до цього швидко просувався по службовій ієрархії. Чому так відбувається?

Існує так званий принцип Пітера, який частково пояснює логіку цього процесу. Він звучить так: у будь-якій ієрархічній системі кожен службовець прагне досягти свого рівня некомпетентності. Іншими словами, співробітник, який успішно справляється зі своїми обов’язками, просувається вгору кар’єрними сходами, але на певному етапі обов’язково досягає рівня, де виявляє свою некомпетентність. Нові обов’язки виявляються йому не під силу, і більше його не підвищують.

Я лише умовно погоджуюсь з принципом Пітера. Він сформулював його у 1969 році, коли корпорації не дуже інвестували у розвиток персоналу. Тоді не було інтернету, тобто можливості з легкістю отримати нові знання чи поради від експертів за допомогою соціальних мереж.

Але вже ж, проблема існує досі. І приклад моєї знайомої, напевно, не здається вам надто дивним. Частіше за все людей просувають за наявність високого рівня певних «технічних» навичок. Але це має суттєву роль лише на низових рівнях корпоративної ієрархії.

На початку кар’єри вам дають чіткі вказівки та опис обов’язків. На більш високому рівні все стає складнішим: менеджера підвищують, але йому часто не говорять, що саме від нього вимагається. Це непорозуміння може призвести до того, що, скажімо, успішний маркетолог перетвориться на неуспішного маркетинг-директора.

На рівні генерального директора погоджувати свої очікування з акціонерами або наглядовою радою є однією з головних навичок. Мій знайомий, генеральний директор величезної російської компанії, нещодавно нарікав, що витрачає понад 30% робочого часу на те, щоб зрозуміти очікування членів ради директорів та найголовнішого акціонера, російського олігарха.

Що повинна робити компанія, аби убезпечитись від управлінського провалу?

Компанії потрібно мати чітку модель компетенцій (і чітко комунікувати свої очікування), а також давати працівникам час на адаптацію. Базова модель компетенцій варіюється в залежності від індустрії і конкретної компанії. Щоб її сформувати, можна скласти матрицю компетенцій — як це зазвичай робиться у великих організаціях. Для цього створюється вибірка основних компетенцій та навичок і розписується кількість балів, які можна отримати за кожну з них.

Наприклад, маркетинг-директор може володіти різними навичками презентації: проста презентація (1 бал), проілюстрована прикладами з життя (2 бали), мотивуюча промова, що надихає аудиторію на певні прості дії (3 бали), промова, яка повністю підкорює аудиторію (4 бали). Використовуючи таку модель, можна легко оцінити людину і пояснити — що саме він неї вимагається на новій посаді.

Далі компанія повинна мати чітку систему періодичної оцінки компетенцій менеджера за цією моделлю. Зазвичай це робиться раз на півроку або рік. Логічно, що до цієї оцінки прив’язана система компенсації, привілеї та кар’єрне просування.

У невеликої компанії (наприклад, до 500 співробітників) на створення такої системи піде 1-2 роки, у великої — до 5 років.

Що можете зробити ви?

Я можу дати наступні поради на основі власного досвіду.

• Не конкуруйте з іншими, конкуруйте, в першу чергу, з собою. Якщо вам потрібно отримати підвищення до тієї чи іншої позиції, ви маєте розвинути в собі певні компетенції. Це — ваше головне завдання, а не перемога над конкурентами.

• Інвестуйте в свою освіту. Більшість людей отримують додаткову освіту, аби щось змінити у своєму житті: посаду, компанію чи індустрію. Загалом існує чотири види змін: кар’єрний рівень (посада), функціонал (наприклад, зараз людина — маркетолог, а стане HR-менеджером), країна та індустрія. На практиці 62% випускників МВА змінюють один з цих показників, 30% вдається змінити одразу два, 6% — три і лише 2% — усі чотири. Чим більше факторів ви змінюєте одночасно, тим більше ризиків і тим більше змін вимагатиметься від вас.

• Використовуйте зворотній зв’язок. Опитуйте оточуючих про їхнє бачення вашого прогресу — це дозволяє ефективніше підвищувати рівень своєї компетентності.

• Розвивайте комунікаційні та стратегічні навички. Що вище ваш рівень на корпоративних сходах, то більшу роль відіграють міжособистісні та стратегічні навички порівняно з функціональними — тому саме на них треба зосередити свої зусилля.

• Будьте готові до змін. Пам’ятайте, що модель компетенцій унікальна для кожної компанії, сфери бізнесу, країни. Більш того — модель компетенцій швидко змінюється з появою нових технологій, бізнес-моделей, глобальних тенденцій. Якщо ви бажаєте бути успішним управлінцем, то можете дозволити собі загальмувати свій розвиток та зміни тільки на один день. В останній день перед виходом на пенсію.

Матеріал підготовано за виступом Алекса Гармаша на Школі маркетинга kmbs.

Про автора:

Алекс Гармаш, консультант з управління та стратегії, викладач kmbs.