Большой миф о мотивации

Автор: Антон Рягузов, "Кадровый менеджмент" (№4, 2006)

Если верить статистике, американские работодатели тратят до $100 млрд. в год на такие подарки своим сотрудникам, как, к примеру, футболки, билеты на соревнования по гольфу, путевки на курорты. При этом они пребывают в полной уверенности, что подобными широкими жестами мотивируют и вдохновляют персонал. Однако одновременно они упускают из вида, что купить вовлеченность в бизнес подарками невозможно. Для этого в первую очередь требуется справедливая система оплаты труда, перспективы карьерного роста и профессионального развития и, самое главное, уважение.

Предположение о том, что уровень мотивации большинства сотрудников нужно постоянно повышать, — не более чем миф, получивший статус императива не без помощи менеджеров периода индустриальной революции.

На самом же деле проблема заключается в другом. Многим руководителям не удается выявить истинные причины сложностей в компании, и они ищут виноватых, а именно — ленивых и безынициативных сотрудников. Но на деле в современном мире довольно сложно найти кого-либо, кто не был бы мотивирован. Задайте вопрос о мотивации любому работнику и вы получите ответ, что у него есть четкая заинтересованность в работе — материальная или нематериальная. В то же время принято считать, что мотивация множества людей вокруг нас недостаточно сильна, чтобы влиять на эффективность труда. Однако при этом никто не признается, что он — один из них.

Это заблуждение приводит к тому, что руководство компании, переживающей спад продаж, в первую очередь начинает искать программы повышения мотивации сейлз-менеджеров. Если же падают количественные или качественные производственные показатели, то топ-менеджеры начинают сетовать на непродуктивную деятельность незаинтересованных рабочих. Опираясь на тот же миф, руководитель театральной труппы после неудачного сезона думает о том, что его подопечным нужен новый тренер, который сумеет наконец-таки вдохновить их на блестящую игру.

Руководство компаний разного типа, представляющих самые разные отрасли, уверено, что корень зла — в отсутствии мотивации. Это заставляет американских работодателей тратить на поощрение сотрудников до $100 млрд в год. Сумма огромная, в особенности учитывая то, что проблемы, по мнению самих сотрудников, не существует вовсе. Ошибаемся ли мы, полагая, что наша мотивация достаточно сильна? Что если у нас нет заинтересованности, но мы не знаем об этом, как если бы заболевание протекало бессимптомно?

К примеру, спортивные тренеры считаются «мастерами мотивации» и поэтому пользуются большой любовью представителей бизнеса. Иногда за единственное выступление они получают до $50 тыс., рассказывая директорам компаний о построении системы мотивации игроков команды. Но слышали ли вы когда-нибудь, чтобы спортсмен говорил, что ему требуется мотивация? Представьте себе — после поражения в ответственном матче футболисты заявляют: «Мы вчера проиграли, потому что нам не хватило заинтересованности».

Возможно, это прозвучит абсурдно, но стоимость продукции компании не в последнюю очередь повышается из-за расходов на «мотивацию»: денежных премий, стоимости кубков, кружек, футболок, поездок и пикников. Все эти и другие вещи увеличивают стоимость товаров, которые мы продаем и покупаем.

Итак, менеджеры тратят миллиарды на программы по повышению мотивации персонала. В то же время сами сотрудники, если их спросить, уверены, что им эти программы ни к чему. Низкая мотивация, таким образом, выступает в роли универсального оправдания множества проблем в компании. За этим заблуждением скрываются истинные причины низкой эффективности бизнеса.

Если мы не в состоянии четко определить причину проблемы, то решить ее мы не сможем тем более. Медицина сделала значительный рывок в развитии только после того, как врачи научились четко ставить диагноз. Пару тысячелетий назад, к примеру, все болезни объяснялись проклятием свыше. Позже — дисбалансом «жидкостей тела». В первом случае лучшим лекарством считалась усердная молитва, а во втором — кровопускание.

Теория менеджмента и принципы современной организации существуют не так давно. Но вряд ли это оправдывает то, что руководители при снижении эффективности работы винят во всем «слабую мотивацию». Мотивация идеально подходит для этой роли: она нематериальна, ее нельзя посчитать или даже нарисовать.

На решение проблемы мотивации было потрачено больше времени и средств, чем на любой другой вопрос бизнеса. При этом не стоит забывать, что в индустрии поощрений задействованы тысячи людей, а объемы продаж составляют миллиарды долларов. Уделяя все внимание «великому кризису мотивации», руководители упускают из виду множество других проблем, связанных, к примеру, с недоработками в бизнес-процессах, системе должностных функций, а также стиле управления. Вопреки распространенному мнению, ситуация, когда небольшие поощрения приводят к повышению эффективности бизнеса, не является свидетельством правильного управленческого решения. Скорее, это знак серьезных нарушений в работе всей системы. При этом чем серьезнее недостатки организационной системы в компании, тем лучших краткосрочных результатов удается добиться при помощи новых льгот. Речь идет именно о краткосрочном эффекте, потому что стратегия управления с использованием большого количества материальных и условно-материальных поощрений в долгосрочной перспективе может привести к серьезному уменьшению конкурентоспособности компании. Чем же чревато чрезмерно активное использование системы краткосрочных поощрений?

• Поощрения становятся частью вознаграждения
  Менеджеры и рядовые сотрудники рискуют стать зависимыми от постоянных наград и поощрений, а расходы на мотивационные программы — превратиться в постоянную часть компенсационного бюджета. В конце концов сократить расходы на эти программы окажется невозможным, поскольку сотрудники будут относиться к ним как к обязательной части компенсационного пакета.

• Поощрения ослабляют навыки менеджеров
  Зачем менеджерам утруждать себя поддержанием эффективности работы персонала, если эту задачу, по их мнению, прекрасно решают краткосрочные поощрения? Таким образом, руководители снимают с себя ответственность за развитие сотрудников, оставляя все на откуп системе мотивации. Однако суть работы менеджера заключается в поддержании рабочего настроя и обсуждении с сотрудниками их работы. К сожалению, большинство современных руководителей уверены в том, что мотивационные программы исключают необходимость построения какого-либо значимого общения с рядовым персоналом.

• Поощрения обесценивают клиентов, продукты и работу
  Постоянные поощрения за выполнение профессиональных обязанностей дают понять, что сама по себе качественная работа не имеет достаточной ценности. Сотрудники могут начать думать, что хорошо работать и развиваться нужно только за дополнительное вознаграждение. Как результат, дело само по себе им становится не интересно. Зачем им быть увлеченными участием в бизнесе? Ведь общая цель компании теряет всякий смысл, если мера оценки работы — футболка или бесплатный обед.

• Поощрения убивают в сотрудниках творческое начало
  Интерес большинства людей к работе обычно объясняется осознанием ценности того, что они делают. Поощрения накладывают на сотрудника обязательство трудиться упорнее. Существует опасность, что вскоре чувство личных достижений вытеснится стремлением к получению очередного поощрения. Сотрудник начнет следовать не собственной творческой интуиции, а руководствоваться исключительно тем, что необходимо менеджерам в расчете на поощрение.

• Поощрения негативно сказываются на командной работе
  В ходе реализации программ повышения мотивации сотрудники начинают конкурировать друг с другом за похвалу, одобрение и материальные ценности. Менее опытные сотрудники лишаются поддержки со стороны более опытных коллег. Распределение дополнительных премий приводит к системе победителей и проигравших.

• Поощрения разрушают взаимоотношения между сотрудниками и менеджерами
  Менеджеры перестают налаживать с подчиненными отношения, воспринимая их в качестве шестеренок в механизме постоянно действующих программ мотивации. В таком случае появляется соблазн свести все функции руководителя к контролю над распределением материальных ценностей, а обратная связь подменяется выплатой или невыплатой премии.

В отличие от краткосрочных поощрений, которые должны постоянно изменяться, чтобы не терять привлекательности и новизны, долгосрочные программы действительно способны повысить эффективность работы персонала и конкурентоспособность организации. Исследования доказывают, что компании, в которых в течение последних лет внедрялись программы совместного управления и решения проблем с привлечением рядовых сотрудников, сумели ощутимо увеличить производительность труда персонала.

В конечном итоге судьба любого бизнеса в глобальной конкурентной среде будет зависеть от ценностей, пропагандируемых его руководителями. Поэтому необходимо делать акцент именно на стремлении сотрудников выполнить свою работу хорошо и правильно. Для этого не нужно полагаться на краткосрочные поощрения как на панацею от всех бед, а в первую очередь — заниматься развитием самих руководителей и их управленческих навыков.

К счастью, в некоторых организациях стремление к «быстрым решениям», подпитывающим индустрию поощрений, постепенно исчезает. Это происходит, если компания нацелена на создание культуры, ориентированной на идеи, а не материальные ценности. Как показывает практика, большинство сотрудников гораздо выше ценят уважительное отношение и похвалу за свои старания.

Какие шаги предстоит совершить организации, чтобы вернуться к традиционным поощрениям: продвижению по служебной лестнице, заслуженным премиям, справедливой зарплате и наградам за выдающиеся успехи?

• Придайте значимость
  В документах компании, в рекламе и маркетинговых программах должны четко прописываться корпоративные ценности, касающиеся как продуктов и услуг, так и отношений с клиентами. Номером один в темах бесед между менеджерами и персоналом должны быть опыт общения с клиентами, качество продуктов и услуг, а также работы. В то же время, если разговор с сотрудниками строится исключительно на продажах и прибыли, они начинают понимать, что качество работы и сами люди для руководителя вторичны. Поэтому в ходе бесед во время процедуры оценки финансовый вопрос должен компенсироваться обсуждением качества работы, степени удовлетворенности клиентов, новых идей, командного взаимодействия и т.д.

• Постройте доверительные отношения
  Если менеджеры занимаются исключительно распределением материальных ценностей и администрированием «программ мотивации», то взаимоотношения между руководителем и сотрудником приобретают механистический характер. В них нет места чувствам, эмоциям, свободным рассуждениям — то есть всему тому, что рождает взаимное доверие. Без доверия, в свою очередь, заинтересованность в общем результате команды или компании практически невозможна. Поэтому конструктивные взаимоотношения между работником и менеджером всегда приводят к долгосрочным положительным результатам для бизнеса.

• Разрешите сотрудникам участвовать в принятии решений
  Поделитесь своим видением будущего бизнеса и намерениями с группой сотрудников, которые показывают лучшие результаты. Помогите им понять, что ваши действия направлены не на то, чтобы сэкономить на материальных поощрениях, а на поддержание культуры традиционных ценностей, позволяющих изменить взгляд на производимую продукцию и услуги, отношения с клиентами, собственную роль в компании. Речь в данном случае идет не о том, чтобы «продать» сотрудникам очередную идею или убедить их в чем-либо, но о том, чтобы придерживаться однажды выбранной стратегии и в дальнейшем. Не бойтесь поделиться с подчиненными опасениями относительно подводных камней системы «быстрых поощрений» и их влияния на будущее компании. Если персонал сможет понять вас, то считайте, что полдела сделано и вы на пути к верному решению. Важно, чтобы сотрудники чувствовали — их ценят по достоинству, тогда и их работа приобретет ценность для компании.

Подготовил Антон Рягузов по материалам management-issues.com