Властители и фавориты

Автор: Татьяна Буданцова
Источник: журнал "Комп&ньоН" (№31-32, 2012)

По определению словаря, «фаворит — любимец высокопоставленного лица, получающий выгоды и преимущества от его покровительства; любимец». Словосочетание «властители и фавориты» ассоциируется с сюжетами авантюрных романов и красивых фильмов. Однако фаворитизм встречается не только там, но и в бизнесе, причем явление это международное. Есть информация о проведенном учеными из Penn Schoen Berland и Georgetown University исследовании этого явления в западных компаниях. Результаты показали: около 75% респондентов были свидетелями фаворитизма и 23% признали, что они его практикуют. 83% опрошенных сказали, что данное явление приводит к худшим решениям для компании и не всегда хорошо влияет на продуктивность.

Что такое фаворитизм в бизнесе?

«Вкусные» проекты, быстрый карьерный рост, финансовые привилегии, удобный график и другие приятные мелочи — вот те выгоды, которые получают фавориты. Проблемы управления — последствия фаворитизма для компаний. Фаворит — это всегда инициатива Главного, который, таким образом, является родителем последующих проблем. Как появляются фавориты?

«А ты не путай свою личную шерсть с государственной!» Первый вариант — личный мотив главного: мужской/женский интерес, родственные или дружественные отношения. Появление таких фаворитов — проблема смешения формальных деловых и неформальных личных отношений. Ситуативно или постоянно, осознанно или не приходя в сознание, но для Главного личные связи и отношения приобретают более высокий приоритет, чем интересы бизнеса. Подруга шефа, папа владельца и дядя директора занимают места, которым не соответствуют, но они значимые по статусу, оплате, обладающие добавочными удобствами. И эти места в таких компаниях в большинстве случаев становятся аномальными зонами — там проваливается работа, а некомпетентность фаворита списывается на других. Мы сталкивались с организациями, где практически все ключевые фигуры состояли с Главным в неформальных отношениях и находились под его покровительством. Порядок в такой компании навести практически невозможно. Фактическая организационная структура данного предприятия — отражение степени приближенности к руководителю. А решение посто­янно возникающих проблем происходит по принципу «прав тот, кто ближе по крови или духу либо первый прибежал». Успешность такого предприятия — дело времени и здоровья Главного, пытающегося собой демпфировать все «семейные разборки».

«Новая игрушка». В компании появляется новый сотрудник. Но он не просто человек, а человек-надежда, с появлением которого наконец решатся проблемы. У руководителя появляется точка опоры, как думает он, и «новая игрушка», как говорят в коллективе. Так происходит, когда в очередной раз управленческая ситуация заходит в тупик, и у начальства нет способов ее разрешения, поэтому появляется новая штатная единица: руководитель подразделения, подотдела или надотдела, «ответственный за…». Таким нехитрым способом можно свою неспособность скинуть на нового человека и, вздохнув с облегчением, считать проблему решенной.

Не справляется отдел продаж с продажами — наймем/выберем главного продавца, который будет управлять всеми продавцами. Новый, любимый, классный — это вам не старые нерадивые бестолковые и неуправляемые. Этот справится. Само по себе появление еще одного уровня управления, особенно в небольшой компании, не идет ей на пользу, а если это еще и чей-то родственник, то ухудшение ситуации обеспечено.

Как-то к нам обратился за помощью владелец крупной региональной финансово-промышленной группы, немолодой состоятельный человек, который все свое хозяйство на протяжении многих лет удерживал в ручном управлении. Начало беседы было грандиозным: «У меня работает руководитель управляющей компании, я ему плачу $10 тыс. и ненавижу его, впрочем, как и всех остальных. С этим можно что-то сделать?». По ходу выяснилось, что обычно, когда терпение иссякало, он просто старого менял на нового. Это давало «передышку надежды», но ненадолго.

«Новая игрушка» может появиться еще и потому, что старые «бойцы» уже просто надоели. Ожидания все обмануты, добиться от них желаемого результата не удается, становится неинтересно с ними работать, и одна надежда на «свежую кровь». Новичок будет с придыханием внимать Главному. Он еще не понимает, кто с кем и против кого ведет офисные бои, и не слышал истории, которые в компании уже все знают. Он новенький, поэтому пока интересен.

«Новая игрушка» может появиться извне, что более вероятно, либо найтись внутри, что тоже возможно.

Встречаются руководители, считающие, что покровительство новичку — эффективный способ ввода в работу. По их мнению, как только новичок освоится в новой ипостаси, можно тогда отойти, и все будет нормально. Возникает вопрос: руководитель действительно не понимает, что такое покровительство усложняет адаптацию новичка в коллективе или таким образом сам для себя оправдывает свою слабость к «новым игрушкам»?

«Лжедмитрий». Бывает так, что руководитель организации становится жертвой манипуляции. В компании появляется персонаж, который втирается в доверие и создает в его глазах образ незаменимого сотрудника. Понятно, что эта ситуация эксплуатируется манипулятором в своих интересах обычно недолго, хотя все зависит от его мастерства и «зрячести» жертвы.

Мы сталкивались с ситуацией, когда манипулятор использовал в своих целях увлечение руководителя джазом. Присоединившись к этому увлечению, джазмен стал сначала интересным собеседником для него, а потом и управляющим крупным проектом. Отрезвление произошло, когда проект пришлось закрыть как восстановлению не подлежащий.

«Гамбит». В этом случае фаворитизм используется осознанно как инструмент влияния на персонал. В нашей практике встречались компании, основные управляющие которых находились за пределами Украины.

В организациях были директора и их заместители, но реальное управление осуществлялось отсутствующе-присутствующим руководителем по телефону.

Это так называемая радиоуправляемая система. По непонятным для персонала критериям Главный посредством международных телефонных звонков выделял фаворитов в разных подразделениях. В течение какого-то времени они были для него источниками информации, средством реализации его желаний и вообще лицами, почти принимающими решение.

Люди, занимавшие должности директоров и их заместителей, оказывались в позиции «потешных войск». Они не только не управляли, но даже не имели всей полноты информации о происходящем, поскольку звонки и их последствия каждый раз изменяли ситуацию. Полномочия в компании переопределялись ситуативно, по факту звонка. Это означало, что при наличии формальной оргструктуры в компании присутствовала ситуативная, которая в любой момент могла измениться. Такие действия руководителя не давали работать коллективу как команде, но, с его точки зрения, они были адекватными. «Разделяй и властвуй» — способ, позволявший ему получать информацию из разных точек системы, сравнивая, убеждаться в ее достоверности фактически всякий раз, проверяя свой персонал.

Но непредсказуемость выбора временного доверенного лица и возможности, открывавшиеся перед фаворитами, вели компанию к разрушению.

Фаворитизм в разрезе

Практически всегда срок пребывания в фаворе ограничен, и наряду с выгодами и привилегиями фаворит получает свою долю неудобств и проблем. Его жизненный цикл включает в себя три фазы.

По тем или иным причинам новый/старый сотрудник попадает в разряд фаворитов. Происходят частые вызовы в кабинет и длительные совещания как в узком, так и расширенном кругу по самым разным вопросам. На совещаниях мнение этого сотрудника выделяется особо, к нему прислушиваются. Попавший в фавор сопровождает руководителя на деловых встречах, обедах и ужинах. Это фаза — «Умница и лапочка».

Продолжительность ее различна в зависимости от выносливости фаворита и терпения властителя. Круг обязанностей, которые должен выполнять новый сотрудник по условиям найма, не отменяется, а обязанности фаворита — дело хлопотное и занимают немало времени. Поэтому, начиная с какого-то момента, за фаворитом тянется хвост не сделанной основной работы. На данной фазе руководитель этого не замечает, а то, что уже невозможно не замечать, становится ответственностью кого-то другого.

Но с какого-то момента частота обращений Главного к фавориту снижается и на совещаниях его присутствие уже никак не выделяется. Руководитель компании начинает замечать проблемы фаворита в его функциональной области. Претензии с его стороны пока не предъявляются, но основания для них уже накапливаются. Фаворит переходит во вторую фазу — «Что-то у него не все в порядке». В коллективе статус «священной коровы» за ним сохраняется, но у начальника — уже нет.

С определенного времени Главный обращается к тому, кто еще совсем недавно был фаворитом, только по острой необходимости, связанной с выполнением его функциональных обязанностей. Он предъявляет претензии, основания для которых накапливались на предыдущей фазе. Экс-фаворит попадает в опалу. Наступает заключительная фаза — «А такие подавал надежды...».

У разных руководителей продолжительность этих фаз различна, также может отличаться степень выраженности. Бывают ситуации, когда вторая фаза выпадает или третья проходит более мягко, например, не «никакой», а «еще тот перец». Но в целом сценарий развивается всегда одинаково: очарование, разочарование, опала. Опала тоже может быть различна. Встречаются управленцы, которые органически не могут увольнять сотрудников, поэтому опальных фаворитов, что называется «задвигают в шкаф», а в отдельных случаях одни и те же работники попадают в фавор не один раз.

Встречаются и такие руководители, у которых этот сценарий развивался, как при ускоренной съемке, а опала — это всегда увольнение.

Что лежит в основе этого древнего сюжета

Выделение сотрудников по неявным для всего коллектива признакам и наделение их особым неформальным статусом — это всегда признак управленческой некомпетентности. Некоторые поступают так сознательно, не понимая всех последствий для компании, а в большинстве случаев не ведают, что творят.

Последствия негативны для всех сторон. Начальник получает эффект обманутых ожиданий — «опять не тот!» и сомнительную репутацию в компании. А экс-фаворит приобретает шанс заработать ощущение собственной неполноценности — «я не оправдал надежд» — и сложности в командной работе. В целом для компании фаворитизм — это комплекс проблем: «аномальные зоны», где проваливается задание, неслаженная работа коллектива, отсутствие четкого представления, кто что делает и за что отвечает, невозможность создания команды и эффективно работающей системы мотивации, склоки и конфликты, борьба за место «возле трона».

Один из наших клиентов, например, переманил к себе эффективного бухгалтера, который на предыдущем месте работы в паре с помощницей обеспечивал бухгалтерский учет большого коммерческого предприятия.

На новом месте работы он должен был построить финансовую службу, в состав которой входили бы финансисты и бухгалтеры различных предприятий компании, а сам фактически возглавить достаточно большой коллектив женщин разного возраста и стажа работы. Очевидно, что это требовало не только знаний финансиста, бухгалтера, но главное — опыта управленца, причем экстремального плана, так как объект его управления — большой женский коллектив — нуждался в особых навыках.

Новый финансист в течение какого-то времени был фигурой номер один. С его мнением считались все абсолютно по всем вопросам. Но это никак не компенсировало отсутствие необходимых навыков управления. Неумение управлять он попытался заменить жесткостью, за что в коллективе ему дали прозвище Берия. Однако ни покровительство начальника, ни жесткость не исправили ситуацию, а только ее усугубили, в результате чего — эффект обманутых ожиданий у первого лица и ощущение собственной несостоятельности у финансиста. Финслужба не состоялась, бухгалтерия перестала быть дееспособной, а в коллективе еще долгое время все взаимодействия с финан­систами принимались в штыки.

Для любой компании фаворитизм — антикомандный фактор. Возможность получить особый статус подвигает персонал не столько на выполнение своей работы, сколько на получение призовых очков в глазах начальника. Поэтому любые распоряжения из «комнаты ужасов» (кабинета руководителя) наделяются наивысшим приоритетом, хотя зачастую вступают в противоречие с текущей работой.

Что с этим делать

В случае сознательного использования фаворитизма следует определить его «рентабельность» — насколько последующие проблемы компенсируются эффективностью воздействия. Что важнее — выигрыш в точке или эффективно действующая команда?

В случае «не ведаю, что творю», конечно же, в первую очередь нужно осознать наличие такой проблемы. Руководитель, балующийся фаворитизмом, одной рукой создает компанию, а другой ее разрушает.

Неплохо бы обратить свой «монарший взор» на самого себя и понять степень участия в формировании проблем собственной компании. Любому начальнику жизненно необходимо понимать, что он делает, то есть, как его поступки меняют ситуацию в компании, каковы их последствия, насколько его действия способствуют достижению его личных целей и целей организации.

Понимая себя, не менее важно понять, кто есть кто. Даже при наличии высококвалифицированной службы управления персоналом руководитель компании должен уметь читать и понимать людей: чего они хотят и что делают для достижения своих целей, что могут, а на что рассчитывать не стоит. Сотрудник компании — не только и не столько исполнитель функциональных обязанностей, это одновременно фигура и игрок на управленческой шахматной доске. Начальнику важно понимать: кто есть кто, кто с кем против кого и что ему с этим всем делать. Тогда управленческая деятельность будет осуществляться с открытыми глазами, что позволит избежать несбыточных надежд и разрушенных иллюзий.

Управленцу очень важно разделять личные и деловые отношения.

Построением компании как продолжением личных отношений болеют многие. Основная проблема здесь даже не в том, что в организации начальника окружают родственники, друзья и знакомые. Важно научиться разделять: на работе мы работаем, а вне работы — ловим рыбу. И если на работе придется принимать меры в отношении нерадивого «рыболова», то это не должно отразиться на «рыбных» дружеских взаимоотношениях. Это сложно и противоречит нашим славянским тради циям. И вот такая сложность уже становится проблемой. Однако ее надо решать, делать нелегкий, но необходимый выбор, что приоритетнее: цели компании или сохранение неформальных отношений.

Конечно, все вышеперечисленное требует дополнительных усилий, особенно в той части, где необходимо самому приобретать новые качества. Но результат того стоит.

Об авторе:

Татьяна Буданцова, методолог, соучредитель компании по развитию бизнесов Медиа-Ключ.