Три типи CEO, які найчастіше приймають неправильні рішення

За словами Кріса Мейландера (Chris Mailander) — досвідченого стратега, радника компаній і національних урядів, — погані рішення не приймаються за одну ніч. Він пропонує кілька «червоних прапорців», на які варто звернути увагу.

Існує міф, що керівники компаній приймають геніальні або жахливі рішення в одну мить. Міф може бути корисним для зйомок фільмів і встановлення кульмінаційних моментів історії, але він рідко збігається з дійсністю. Натомість, погані рішення часто приймаються повільно, протягом тривалого часу, і є результатом зерен, посіяних задовго до цього.

Консультуючи корпорації та уряди щодо найскладніших рішень у більш ніж 30 країнах світу, я виявив, що є три архетипи CEO, які найбільше схильні до ризику прийняття неправильних рішень. Існує три найпоширеніші сценарії, в яких я бачу, що гендиректори піддаються істотному ризику прийняти неправильне рішення, коли воно згодом матиме найбільше значення.

Фрустрований СЕО

Фрустрований СЕО бореться з нездатністю своєї команди робити, бачити і створювати більше. Такі керівники знають, що їхня компанія може піднятися, якщо тільки їхня команда зможе вийти на наступний, вищий рівень результативності. Однак основна проблема часто полягає не в команді. Натомість вона полягає в тому, як відбувається процес прийняття рішень у компанії.

Коли я чую, як фрустрований CEO критикує свою команду, я розумію, що часто причиною цього є те, що всі рішення приймаються одноосібно одним керівником. У таких умовах команда СЕО підлаштовується під існуючу архітектуру прийняття рішень, структуруючи свою логіку, мову та показники, щоб найкращим чином орієнтуватися у встановленому процесі. Чого вони не роблять, так це не впроваджують нові фреймворки, які б краще узгоджували процес прийняття рішень із мінливими ринковими умовами — чи то через зміни вподобань споживачів, чи то через технологічні інновації, чи то через еволюцію екосистеми ланцюгів поставок. Вирішення проблеми «фрустрованого СЕО» полягає не в тому, щоб критикувати команду, а в тому, щоб перебудувати архітектуру прийняття рішень так, щоб краще використовувати можливості та загрози, що розгортаються.

CEO-вискочка

CEO-вискочки досягають великих успіхів, штовхаючи свої компанії до більших висот щокварталу та щороку. Здається, вони вдосконалили свій рецепт, послідовно приймаючи рішення, які ведуть до подальшого зростання, збільшення частки ринку та визнання. Ризик полягає в тому, що їхні моделі прийняття рішень є досконалими, щоб відповідати постійному набору умов. Коли ці умови змінюються — змінюється відсоткова ставка, розривається ланцюжок поставок, виникає дефіцит обігових коштів — усталені моделі прийняття рішень дають збої.

Коли це відбувається, оголюються вразливі місця. Нові шляхи навчання повинні бути пройдені швидко. Зростання сповільнюється, критики множаться, і робляться помилки. Наприклад, Грег Беккер (Greg Becker), генеральний директор Silicon Valley Bank (SVB), насолоджувався кількома роками швидкого зростання, але коли у 2022 і 2023 роках відсоткові ставки почали підвищуватися, ситуаційний контекст для успішної діяльності SVB змінився. Попередні моделі прийняття рішень виявилися неактуальними для управління в нових умовах. Помилкові ставки Беккера — про що свідчить баланс із невідповідними активами та пасивами в нових економічних умовах — швидко проявилися. SVB провалився. Беккер, який колись був лідером, опинився на узбіччі. Я б стверджував, що паростки невдалого рішення Беккера були закладені не на початку 2023 року — безпосередньо перед тим, як банк збанкрутував, — а ще у 2018-му.

FOMO CEO

Я гадаю, що у 2024 році ми побачимо багато CEO, які боятимуться упустити можливості (FOMO), що з’являться на ринку. Наразі існує думка, що 2024 рік ознаменується величезним сплеском активності у сфері злиттів та поглинань (M&A). Це створює унікальну можливість для акціонерів отримати значну винагороду за інвестиції, які вони зробили в приватні компанії задовго до цього. Це можуть бути унікальні можливості для створення багатства, і FOMO-керівники захочуть взяти участь у грі на ринку злиттів і поглинань у 2024 році.

На жаль, багато хто не повністю готовий до гри. Вони не оптимізували фінансові показники своїх компаній для продажу. Вони не розробили правила гри для управління процесом, включаючи безліч стратегій, очікувань і тактик ведення переговорів, що використовуються конкуруючими учасниками торгів. Їхні команди не готові до величезного навантаження, яке процес продажу може покласти на організацію, продовжуючи при цьому успішно керувати повсякденними справами бізнесу. Укладання угоди — це хаотична, напружена і потенційно доленосна можливість. Більшість FOMO-керівників втрачають її, бо не підготували свої процеси прийняття рішень до можливості, яка може мати величезне значення, в тому числі для самого CEO, ради директорів та акціонерів.

Погані рішення проростають в організації непомітно, але глибоко. Процеси та методи прийняття рішень мають бути адаптовані до конкретних можливостей і загроз, які очікують на нас у наступному році, таких як ймовірний сплеск активності у сфері M&A, зміна структури торгівлі, війна в Україні та конфлікти на Близькому Сході, напруженість у Південно-Китайському морі, економіка США, яка продовжує надсилати неоднозначні сигнали, хаотична внутрішньополітична ситуація в державі.

З якими б умовами не стикалися керівники компаній протягом останніх кількох років, у 2024 році вони, швидше за все, зміняться — і їхні рішення будуть такими ж впливовими, як і раніше.

За матеріалами Fast Company.

Ілюстрація: mddionline.com