До основанья. А затем…

Автор: Екатерина Венжик, журнал "Деловой" (№9, 2007 г.)

"Чтоб вам жить во времена перемен", — желали древние китайцы своим врагам. В современном деловом мире перемены — явление перманентное. И коль уж украинским бизнесменам приходится ежедневно испытывать на себе древнекитайское проклятье, стоит научиться управлять переменами.

Каждая компания на определенном этапе своего развития сталкивается с необходимостью реформ. В некоторых сферах бизнеса их вообще нужно проводить беспрерывно. «Причем, чем выше позиционирование, чем больше амбиций, тем чаще должны происходить реформы», — уверен Игорь Францкевич, председатель правления АО «Индекс-Банк».

Однако само по себе совершенствование отнюдь не является залогом успешности компании. Внедряя изменения, многие терпят фиаско, несмотря на потраченные огромные средства, время и силы.

С другой стороны, неоспоримым фактом является то, что в ближайшее время перемены будут происходить практически во всех отраслях еще быстрее на фоне глобализации и внедрения новых технологий. Именно поэтому сегодня одна из главных задач руководителей — помочь своим сотрудникам осознать необходимость и последствия проводимых реформ и мотивировать их на активные действия по внедрению изменений.

Реформаторские инструменты той или иной компании уникальны. Но ошибки, которые допускает менеджмент, занявшись преобразованием, в основном схожи. А значит должны быть и универсальные рецепты, как их избежать.

Теория и практика реформаторства

Об управлении компанией написаны сотни тысяч книг. Однако все теоретики менеджмента, вольно или невольно, упускали вопрос внедрения изменений на предприятиях. По сути, единственным, кто вплотную занялся освещением этой проблемы, стал Джон Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса, очень быстро заработав славу гуру в области реформирования компаний. Именно он разработал восемь этапов внедрения преобразований, при последовательном выполнении которых они должны пройти безболезненно и принести желаемый эффект.

Если резюмировать идеи Коттера, то можно прийти к одному простому, но гениальному выводу: основным двигателем и одновременно тормозом реформ в компании являются ее сотрудники. Именно персонал, причем не только топы, но средний и младший менеджмент, должен способствовать внедрению всех возможных инноваций. Силами же одного топ-менеджмента добиться результатов маловероятно.

«Успешные крупномасштабные преобразования — это сложный процесс, который проходит в восемь этапов. Основная трудность каждого этапа — изменить поведение людей», — говорит профессор Гарварда.

Впрочем, сделать это легко, если бизнес начинает рушиться, поскольку любой кризис вызывает сильную реакцию персонала. Однако главы компаний уверены, что кризис — плохое время для начала реформ.

«Преобразования должны начинаться тогда, когда компания достигает пиковой позиции на рынке. Как только вы становитесь в чем-то лидером, необходимо сразу поднимать вопрос, какими методами можно это лидерство поддерживать. Если же начинается текучка кадров, падение прибыли и потеря позиций на рынке, то это время не для начала реформ, а для антикризисных действий», — считает Игорь Францкевич.

Согласитесь, непросто убедить людей что-то менять, когда все и так хорошо. Именно поэтому украинцы пока не следуют советам Джона Коттера заражать сотрудников духом реформаторства в надежде, что инициатива пойдет снизу. Они предпочитают создавать отделы проектного менеджмента, которые бы разрабатывали и координировали все преобразования в приказном порядке. Однако в этом случае, по мнению экспертов, одного вдохновения, которое, по теории Коттера, должно подвигнуть коллектив всячески способствовать преобразованиям, будет явно недостаточно.

«Нередко грядущие изменения предполагают определенное негативное влияние на некоторые категории работников. Например, фактически всегда это существенное увеличение объема работы в период проведения реформы. Тогда без дополнительной системы мотивации не обойтись», — отмечает Армен Папазян, директор компании «О'КЕЙ Украина».

Иллюзия власти

Хотя деньги решают далеко не все. Профессор Коттер уверен, что одной из важнейших мотиваций для сотрудников является демонстрация важности их роли в происходящих реформах. «Ощущение вовлеченности в процесс вдохновляет», — уверен гуру. Этого можно добиться, делегировав рядовым сотрудникам (естественно, надежным и инициативным, иначе все бесполезно) дополнительные полномочия, которые бы позволяли реально влиять на происходящие процессы.

Но в сердцах украинских топ-менеджеров такое предложение пока не нашло отклика. Вместе с тем, по мнению Игоря Францкевича, делегирование хотя и не панацея, но может быть эффективным, когда средний менеджмент может успешно взаимодействовать между собой, и принятие решений на его уровне является частью сложившейся корпоративной культуры.

Чтобы не допустить ситуации лебедя, рака и щуки, которая нередко возникает при делегировании полномочий слишком большому количеству людей, но одновременно и не отбить у них охоту выдвигать свои идеи, Армен Папазян советует использовать схему под условным названием «2 уровня выше».

«Решения относительно реформ в нашей компании принимаются именно по этой схеме. Каждое предложенное рационализатором изменение оценивается непосредственным его руководителем, а также следующим по рангу менеджером. У последнего уже достаточно полномочий для внедрения той или иной идеи, если, конечно, она того заслуживает. Такой подход позволяет оценить идею с разных сторон, дополнить ее, разработать корректный механизм ее введения и в то же время избежать реформаторского хаоса», — рассказывает он.

Переубедить босса

В большинстве случаев инициатива преобразований идет от руководства и убеждать в необходимости реформ приходится сотрудников. Однако бывает и обратная ситуация, когда перемен хочет младший и средний менеджмент (естественно, речь идет не о повышении зарплаты), но боссы к изменениям не готовы либо не хотят их. Такие проблемы характерны для крупных и долгое время существующих на рынке компаний. Они обусловлены некой закостенелостью системы управления.

По мнению Армена Папазяна, для того чтобы понять, как действовать в такой ситуации, нужно выяснить максимум информации о человеке, который принимает решения. «Тогда можно будет спрогнозировать, как он отреагирует на тот или иной шаг, и подобрать самый эффективный ключ к пониманию. Я думаю, что корректно выстроенная коммуникация всегда приведет к положительному результату. Ведь если реформы действительно приведут к повышению эффективности, зачем акционеру или собственнику препятствовать им», — считает он.

С ним согласны и другие эксперты. «Если правильно донести до акционеров и топ-менеджеров идеи, и, конечно, если они не противоречат установленным приоритетам, их можно убедить в необходимости перемен. Потому что иногда коллектив может быть недостаточно информирован или неправильно понимать стратегию компании. Тогда идеи сотрудников могут вступать в противоречие с планами руководства. Именно поэтому так важно доносить до персонала всеми доступными методами суть реформ», — считает Игорь Францкевич.

Чтобы, переубедить топов, Джон Коттер предлагает достаточно нестандартные подходы. Он рассказывает об одной американской компании, страдающей от жуткой бюрократии. Группа реформаторов после нескольких попыток убедить собственников в необходимости перемен записала небольшой комедийный фильм о работе своей компании, где были высмеяны (именно высмеяны, а не просто отображены!) все негативные стороны устаревшей системы принятия решений. Такая форма подачи проблемы подействовала на боссов намного лучше многочасовых уговоров.

Коттер приводит пример и более радикального решения. Так, один британский авиаконструктор остановил на день все работы по сборке самолетов (однако это не была забастовка), чтобы привлечь внимание руководителей фирмы к существующим производственным проблемам.

В украинских компаниях такой инструмент влияния на топов признают, однако предупреждают, что пользоваться им нужно весьма осторожно. «Степень эмоциональности и экстремальности подобных действий должна иметь два ограничителя: не нанести ущерба клиенту и не оскорбить коллег. Издержки, связанные с тем или иным демаршем, должны быть намного меньше размера ожидаемого эффекта, который демонстранты получат де-факто», — считает Игорь Францкевич.

Впрочем, пока в Украине о столь экстремальных формах воздействия на начальство не слышали. Если, конечно, не считать забастовок, но они, по мнению Джона Коттера, относятся к совершенно другому виду влияния на руководителей и никак не связаны с желанием коллектива улучшить положение компании путем изменений.

Что же касается реформаторских способностей отечественного топ-менеджмента, то г-н Коттер отмечает, что пока изменения в украинских компаниях происходят в основном хаотично, они не спланированы заранее. Причина этого проста: все серьезные структурные преобразования должны начинаться с сильного и харизматичного лидера, который в состоянии изменить поведение людей, вдохновить их. А таких в Украине пока немного.