Зрілість в компанії

Автор: Ярослава Лоянич
Джерело: innovations

Для ефективного управління необхідно розуміти, з якими працівниками ви маєте справу. Адже від рівня зрілості підлеглого залежить, як ставити йому завдання, чи треба його контролювати і багато іншого. Крім того, менеджеру необхідно усвідомлювати — які люди потрібні в цій організаційній культурі. Як же розібратися, на якій стадії зрілості знаходяться підлеглі?

Ярослава Лоянич

Концепція зрілості

Відразу варто відзначити, що зрілість ролі — це не синонім особистісної зрілості. Певний зв'язок між зрілістю людини і тієї ролі, яку вона відіграє в організації, може існувати, але він не завжди прямий і очевидний.

Роль — це не жорстко заданий набір функцій. Секретар в одній компанії може сильно відрізнятися від секретаря в іншій — наповнення ролі буде зовсім інакшим. Все залежить від конкретної системи.

Перший параметр, який дозволяє оцінити рівень зрілості ролі, — це компетентність. А її складовими є схильність (якщо її немає, то людина буде все життя ненавидіти свою роботу), досвід і знання. Базовий рівень компетенції — це володіти знаннями про те, що потрібно робити, розуміти це і вміти застосовувати на практиці. А максимальна кваліфікація, майстерність, — це піддавати аналізу свої знання і досвід, потроху покращувати їх і з часом трансформувати в щось нове.

Другий параметр, що дозволяє оцінити зрілість ролі, — це готовність брати на себе ризик. Для розвитку людині необхідно залишати межі відомого, виходити із зони комфорту. На практиці ж далеко не всі потрапляють до зони розвитку, адже це вимагає багато енергії. Крім того, ви змушені зруйнувати стару картину світу, а це завжди викликає когнітивний дисонанс і спонукає «включати» психологічні захисти. Люди, як правило, не хочуть відмовлятися від своїх переконань щодо того, як щось має працювати. Тому тут підходить правило Парето: приблизно 80% не готові ризикувати і лише 20% — готові брати на себе ризик.

Часто, коли ми ризикуємо, то декларуємо, що беремо на себе відповідальність. Але фактично людина може взяти ризик, але не керувати ним — і це пов'язано з відсутністю компетентності. Максимально відповідальний працівник бере на себе ризики і керує ними.

Стадії зрілості

Виходячи з цих двох критеріїв — компетентності та ризиковості — можна виділити декілька стадій зрілості ролі.

1. «Дитина». Це базовий рівень. Маркери цієї ролі — фрази «ви не сказали», «ви не навчили», «не вийшло». У такої людини мінімальний рівень компетенції, і вона не бере на себе ризики. Делегувати їй неможливо, а взаємодіяти з нею потрібно, чітко формулюючи завдання. «Дитина» може тільки застосовувати відомі їй технології.

Існують працівники-"вічні діти". І це не завжди пов'язано з ієрархією (тобто вони не обов'язково займають нижні позиції в організації). Наприклад, якщо людину помістити в роль, яка їй не подобається, вона залишиться «вічною дитиною».

Проте «діти» дуже лояльні до системи, і працювати з ними просто — головне, не виводити із зони комфорту.

2. «Підліток». Як тільки людина починає виходити з зони комфорту і брати на себе ризики, вона стає «підлітком». Маркери цієї ролі — фрази «давайте пробувати», «давайте робити». І працівник не просто говорить так, а й справді виходить за рамки стандарту. Нарощуючи досвід, він починає покращувати елементи своєї роботи, пробувати щось нове — і поступово переходить на наступний етап.

3. «Юнак». Основний поведінковий маркер тут — позиція «я кращий». Якщо «підліток» говорить «я зможу», то «юнак» — «я можу». Також такі люди — «пожежники», які часом проявляють чудеса героїзму у війні з авралами і проблемами.

У кожній з точок переходу на нову стадію працівник може почати передчасно старішати, тобто так і не зуміти максимально реалізувати потенціал ролі. І найризикованіша зона — це «юнацтво». Тут людина може зайняти позицію «я все знаю і робити нічого не буду».

4. «Дорослий». Такі люди працюють на випередження, заздалегідь розмірковують про те, що потрібно буде робити завтра і післязавтра. Вони, як і інші працівники, стикаються з проблемами. Однак кількість проблем зменшується, тому що вони намагаються їх попереджати, виправляючи щось у системі. Їм вже не потрібно «гасити пожежі» — вони до цього просто не доводять. Більшість компаній мріє про таких людей, але статистика свідчить, що «дорослих» всього 2%.

5. «Старий». Поведінковий маркер — фрази «я попереджав» і «у вас не вийде». Така людина володіє високим рівнем компетентності, але вже не хоче брати на себе ризики.

Ролі та переходи

Таким чином, існує певний життєвий цикл ролі — і працівник може змінювати стадію своєї зрілості. Вступаючи в роль як «дитина», він рухається до вершини майстерності. Щоправда, досягають її всього 1-2%. Інші або залишаються на попередніх стадіях, або «скочуються» в старість. Втім, навіть успішний «дорослий» може з часом перетворитися на «старого».

Єдиний спосіб не старішати — перейти в нову роль і почати там з рівня «дитини» або «підлітка». У наших умовах старіння ролі відбувається максимум за сім років. Коли ринки були не такими турбулентними, ці цикли були більш розтягнутими, тому наші батьки могли по 20 років працювати в одній ролі.

Компанії потрібно створювати організаційні умови для переходу людей на новий рівень зрілості. Завдання HR-менеджера — вибудувати платформу, щоб працівники могли рости, розвиватися в рамках своєї ролі. Якщо цього немає, то в організації будуть одні лише «діти», не буде навіть «підлітків». У «дитячої» культурі, де є неприйняття помилок, а є покарання, «підліток» не виросте. Адже він повинен брати на себе ризики — а значить, обов'язково буде помилятися.

Змушувати людей переходити з однієї стадії на іншу — не можна. Можна тільки допомагати їм, знаходити тих, хто готовий до переходу. Наприклад, якщо вам потрібно більше «підлітків» — влаштуйте конкурс ініціатив. Той, хто запропонує гарну ідею і реалізує її — ваш кандидат.

Культура і зрілість

Є певна залежність між стадією життєвого циклу компанії та рівнями зрілості персоналу. Скажімо, в «молодих» бізнесах в основному працюють «діти» і «підлітки», в «старих» — «діти» і «старі». Доросла культура завжди орієнтована на партнерські відносини, на результат, тобто цінність для клієнта, вона працює на контрактній довірі. А дитяча — сфокусована на стосунках у дусі «батько-дитина», на особистій довірі.

Втім, не кожній компанії потрібна зріла культура. Головне — щоб вона відповідала цілям бізнесу. Скажімо, для «Макдональдса» необхідна дитяча культура. Для мережі ювелірних магазинів — теж, а ось в її головному офісі потрібна доросла культура, інакше керівник буде змушений грати роль батька і не зможе ні на хвилину залишити бізнес.

На своєму місці

Усвідомлювати, на якій стадії розвитку знаходяться ваші люди, необхідно — інакше ви ризикуєте втратити перспективних працівників. Наприклад, «дорослому» найкраще працюється з «підлітками»: він думає — вони роблять. А якщо «підліток» потрапляє до «старих», де ініціатива карається, то він швидко перестає що-небудь пропонувати.

«Старих» ідеально ставити на представницькі, адміністративні, контролюючі, експертні позиції. Їм відмінно підходить роль внутрішніх консультантів. Вони можуть передавати якісь базові знання, але не бути наставниками, інакше транслюватимуть людям повідомлення «ризикувати небезпечно».

Про автора:

Ярослава Лоянич, лідер HR-напрямку Києво-Могилянської бізнес-школи [kmbs].