Харизматическое лидерство или высокопроизводительные команды?

Автор: Стюарт Уокли (Stuart Walkley)
Источник: Тренинги в Украине

Прямая речь от Стюарта Уокли, директора компании "Oakridge Training and Consulting", о лидерстве в XXI веке, и причинах, которые приводят к смене одного героического лидера, борющемуся против всех и вся, на высокопроизводительные команды.

Люди могут многое предложить своей организации, и для того, чтобы они были заинтересованными и положительно настроенными, их необходимо ценить за тот вклад, который они могут сделать. Людям необходимо считать свою работу значимой, а свой вклад — ценным, и это играет намного более важную роль, чем финансовое вознаграждение.

В эру знаний необходимы лидеры, которые могут вдохновлять других людей и предоставлять им возможности для трансграничного сотрудничества в рамках более плоских организационных структур. Сами руководители признают, что виды лидерского поведения, необходимые для текущей и будущей руководящей деятельности в их организациях, существенно отличаются.

Пересматривается также и вопрос о том, кто является лидером. Все в большей степени лидерские полномочия переходят от отдельных людей к командам в рамках матричной структуры. Все больше внимания уделяется вопросу о том, что последователям надо от лидеров. Вместе с этим, граница между последователями и лидерами становится все более подвижной.

В возможностях недостатка нет. Коль проведенные исследования наталкивают на мысль о том, что команды лучше, чем отдельные лица, справляются с ситуациями, требующими разнообразных умений, мнений и опыта, коль команды способны адаптироваться к изменениям быстрее, чем отдельные лица, то мы, несомненно, получили ответ на любую запутанную организационную проблему нашего сложного времени: высокопроизводительные команды.

Противоборство лидера и команды: мой первый опыт

К сожалению, от них будет мало пользы, если они будут такими же случайно образованными и бездарными, как первая команда, которой я руководил в своей жизни: в окружной начальной школе имени королевы Маргарет в Приорс Парк, Тьюксбери, еще в 1960-х гг., когда меня по ошибке выбрали капитаном нашей команды для викторины по правилам безопасности дорожного движения.

Это было ужасно. Я, конечно же, включил в команду своих друзей, но затем Мисс Попплтон навязала мне самую непопулярную девочку в классе. Мы собрались под зорким оком la Poppleton, и я раздал всем по экземпляру Правил дорожного движения, чтобы подготовиться к викторине. Я их зубрил изо всех сил. Казалось, что ПДД в основном были о праве первоочередного проезда для лошадей на вершине холма возле пешеходного перехода, когда с противоположного направления движется молоковоз рядом с автоматическим железнодорожным переездом.

Но никого, кроме меня, участие в команде особо не интересовало. Двое из участников не пришли вечером на викторину, еще двое весь вечер только хихикали и ерзали, так как явно и не заглядывали в свой экземпляр с ПДД, и мне пришлось отвечать на большинство вопросов самому — конечно же, за исключением той самой ужасной девочки, которая перечила почти всем моим словам.

Вопрос о лошадях, молоковозах и автоматических железнодорожных переездах так и не был задан. Мы проиграли. Только через два или три года мне доверили такое минимально ответственное задание, как приносить в класс поднос с молоком для учеников. Девочка, конечно же, добилась гораздо больших успехов. А я заработал себе травму на всю жизнь.

Конечно же, мы не были «высокопроизводительной командой». У нас не было общей цели, не было руководства и последователей, мы не сотрудничали друг с другом и не доверяли друг другу, у нас отсутствовали методы урегулирования конфликтов, и полностью отсутствовала личная заинтересованность.

Улучшилась ли ситуация с тех пор? Надеюсь, что да, ради будущего всех нас. Но команды не складываются сами по себе, и лидеры и их последователи не появляются из ниоткуда.

Опрос, проведенный среди высшего руководства, позволяет прогнозировать, что в будущем успех будет зависеть от «умения сотрудничать и делать упор на команду, а не на отдельного лидера». Девяносто семь процентов респондентов отметили, что лидерам в их организации для достижения успеха нужно было сотрудничать.

Несмотря на это, менее половины опрошенных представителей высшего руководства полагали, что лидеры в их организации обладают хорошими навыками сотрудничества. Сложной проблемой, стоящей на пути лидерства, основанного на сотрудничестве, является разброс необходимых умений и навыков: они охватывают и технологически обусловленные умения, и навыки в сфере развития команды и межличностного понимания.

В чем заключается проблема?

Мы признаем потребность в высокопроизводительных командах и их важнейшую роль для будущей успешной деятельности, но мы попросту не знаем, как добиться их наличия. Безусловно, это именно та область, на которой мы, как консультанты и специалисты в области обучения, должны сосредоточить наши начинания.

Именно нашей обязанностью является повышение роли и значения командного руководства в наших организациях, а также акцентирование внимания на том, что высокопроизводительные команды создаются и развиваются в результате спланированной деятельности и содействия, а не благодаря назначениям в стиле Мисс Попплтон.

В нашей работе нам надо пойти дальше и выйти за пределы пристрастия к анализу. Кто еще не провел у себя «тест Белбина», чтобы обсудить типы команд, и не порадовался после определения своих сильных сторон по Маркусу Бакингему? Нам надо выйти за рамки теории Такмена о «формировании — нормировании — конфликте — функционировании», принятой еще в 1960-х гг. Пусть это — превосходная теория, но знание этапов развития команды само по себе не позволяет ее создать.

Что делать?

Пора перестать играть в командные игры и добавить конструктивности и прямоты при оказании организациям содействия в создании и развитии высокопроизводительных команд.

Нам надо пересмотреть методы нашей работы как специалистов в области обучения и значительно больше внимания уделять своей работе в качестве ресурса для создаваемых команд, чтобы их обучать и направлять, понимать их и ставить перед ними сложные задачи. Нам надо на одном уровне стать частью каждой важной команды перемен или проектной команды, работая рука об руку как с лидерами, так и с последователями.

Именно таким образом мы сможем принести намного больше пользы, чем в случае организации «тренинга по тимбилдингу» или проведения двухдневного семинара.

И если бы от Мисс Попплтон я получил такую поддержку, а не жуткую девчонку, все было бы в порядке.

Оригинал статьи: "Charismatic leadership or high performing teams?", Training Journal.