Три найбільші проблеми з підзвітністю та що потрібно зробити, щоб їх виправити

Підзвітність необхідна для функціонування людських систем. Незалежно від того, чи йдеться про уряди, компанії, спортивні команди чи сім’ї, підзвітність — це те, що гарантує безперебійну роботу і продовження прогресу. Але часто існують проблеми з тим, як вона розуміється і впроваджується, що робить її неефективною або навіть контрпродуктивною. Усвідомлення обмежень традиційних уявлень про підзвітність може допомогти лідерам запровадити її більш надихаючу, підтримуючу та трансформаційну версію.

Теодор Рузвельт (Theodore Roosevelt) якось сказав: «Якби ви могли дати копняка людині, відповідальній за більшість ваших проблем, ви б не змогли сидіти цілий місяць». У цьому жартівливому спостереженні є частка правди, але воно також є символом більш традиційного підходу до підзвітності — з деякими притаманними йому недоліками.

Нижче наведено основні обмеження традиційних уявлень про підзвітність.

Тільки результати. Першочерговою метою є досягнення поставлених завдань або результатів діяльності. Чи зробили ви те, що мали зробити? Чи досягли ви запланованих показників у цьому кварталі? Хоча результати, безумовно, важливі, зосередження виключно на них може призвести до ігнорування інших, не менш важливих аспектів того, що означає бути ефективним у довгостроковій перспективі — таких, як кращі взаємовідносини та навчання. Це також призводить до бінарного, «пройшов / не пройшов» підходу до оцінювання результатів, що може знеохочувати і обмежувати те, чого ви можете навчитися з цього.

Фокус на особистостях. Традиційна підзвітність наголошує на індивідуальній відповідальності. Вона є життєво важливим аспектом підзвітності, але існує ризик того, що люди будуть дивитися на ситуацію лише через призму себе і не помічатимуть більших, колективних цілей. У гіршому випадку це може призвести до того, що люди почнуть думати, що «це не моя робота» — і це може серйозно підірвати моральний дух, спроможність і результативність.

Орієнтація на пошук винних. Коли щось йде не так, часто перше питання, яке виникає: «Хто має понести відповідальність?». Цей вид ретроспективної підзвітності зосереджується на розподілі вини і покаранні — кого потрібно «відлупцювати»? Але в більшості випадків помилки або невиконання зобов’язань не є однозначними ситуаціями, які потребують покарання. Вони насправді можуть представляти собою моменти для навчання. Орієнтація на звинувачення викликає страх і призводить до того, що люди приховують проблеми та уникають більш відвертого обговорення недоліків, що, у свою чергу, веде до втрати можливостей для навчання, зростання та вдосконалення в довгостроковій перспективі.

Наслідком цих обмежень є те, що вони підривають силу підзвітності як чинника досконалості, взаємодії та навчання. Ці проблеми перетворюють підзвітність на щось, по суті, транзакційне: «Зосередься на результаті, зроби свою частину роботи і не облажайся!» Такий підхід є обмеженим, оскільки він більш вузький, безплідний і навіть викликає страх. Він залишає багато можливостей поза увагою.

Тож яке рішення? Клінічні психологи і коучі для керівників Девід Тейт (David Tate) і Маріанна Панталон (Marianne Pantalon) пропонують три стратегії іншого підходу, які дозволять вам скористатися перевагами сильної підзвітності та оминути пастки.

1. Зосередьтеся на людях і результатах

Замість того, щоб акцентувати увагу лише на результатах, пов’язаних із завданням, до яких ви прагнете, обов’язково зверніть увагу на досвід людей, які працюють над досягненням цих результатів. Як ви хочете, щоб люди відчували себе та один одного в результаті спільної роботи? Як ви хочете, щоб люди зростали під час цього процесу? І, розмірковуючи над питанням «Наскільки добре ми впоралися?», обов’язково знайдіть час для того, аби обміркувати, як члени команди переживали цей процес, як він вплинув на взаємовідносини і чого люди навчилися.

2. Зробіть підзвітність командним видом спорту

Розширте рамки підзвітності, щоб вийти за межі того, за що відповідають окремі особи, і створити колективне почуття відповідальності за досягнення цілей команди. Поговоріть про те, що це означає — підставляти плече іншим членам команди, допомагати іншим досягати їхніх цілей, ділитися інформацією та ресурсами, запитувати відгуки інших і бачити загальну картину. Кожен має бути підзвітним не лише собі, але й один одному, а також спільним групам стейкхолдерів (клієнтам, постачальникам, інвесторам та громадськості).

3. Що б не сталося, намагайтеся вчитися

Майте мислення зростання, яке розглядає невдачі, помилки та поразки як важливі можливості для розвитку. Коли виникають проблеми, замість зосереджуватися на тому, хто винен, визначте, хто відповідає за покращення ситуації, чого можна навчитися з того, що сталося, і що ви зробите по-іншому наступного разу. Прийміть за норму той факт, що іноді щось йде не так, говорячи про власні помилки і про те, чого ви з них навчилися.

Підзвітність може стати чимось трансформаційним, створюючи спосіб мислення, в якому кожен бере на себе відповідальність як за індивідуальні, так і за колективні цілі, де ніхто не хоче нікого підвести, а люди постійно вчаться і вдосконалюються. Як наслідок, підзвітність змінюється від створення страху і занепокоєння до сприяння активності, залученості та єднанню.

Ілюстрація: gettyimages.com