Чому організації брешуть самі собі

Одним із ваших обов’язків як керівника є виявлення організаційних прогалин — незалежно від того, чи вони операційні, ресурсні, орієнтовані на процеси, чи на продаж. Але що відбувається, коли ви свідомо не помічаєте або повністю відкидаєте ці прогалини, хоча добре знаєте, що вони існують, — задається питанням Андреа Белк Олсон (Andrea Belk Olson), поведінкова науковиця та експертка з клієнтоорієнтованості. Хтось може сказати, що це недбалість, але справжнє питання полягає в тому, що є причиною цієї недбалості? Лінь? Незнання? Чи ухиляння?

Ми всі знаємо (особливо якщо ви тісно працюєте з лінійним персоналом) про проблеми в наших організаціях, де існують ризики провалу або краху. Йдеться не про тренди високорівневого продажу чи появу нових конкурентів, а про «гайки і гвинтики» компанії. Однак лідери часто або залякані, або вже перевантажені, або ж не відчувають, що ці проблеми мають велике значення. Наведемо два приклади, які часто спостерігаються:

• Один і той самий процес існує і виконується однією і тією ж людиною протягом багатьох років — інші мають лише туманне уявлення про деталі цього процесу, поки ця людина не вийде на пенсію.

• Застаріла система сумлінно «випльовувала» звіти, аж поки одного дня вона не зламалася після, здавалося б, не пов’язаної з нею зміни. Розробнику доводиться читати код, щоб з’ясувати, з чим саме звіт не може впоратися, оскільки правила, що лежать в основі, стали настільки незрозумілими, що ніхто вже їх не пам’ятає та/або роками вони залишалися незадокументованими.

Чому ці два приклади важливі? По-перше, застарілий процес є «єдиною точкою відмови». Залежно від сфери або департаменту, робочі процеси можуть повністю зупинитися, як тільки людина звільниться. По-друге, застаріла система належить до тієї ж категорії, але також впливає на ефективне прийняття рішень, і, ймовірно, не є єдиною «застарілою системою», яка латається «пластиром і стяжками».

Це складні проблеми. Вони мають далекосяжні наслідки. Набагато простіше навчити одну людину керувати процесом після звільнення працівника. Набагато простіше просто доручити одній людині полагодити систему формування звітів і перейти до наступної справи. Але ці системні проблеми — це не те, що лідери повинні відсувати в кінець списку, приховувати або відкладати на невизначений час. Насправді, ми робимо це чи не щодня і кажемо собі, що все буде добре — поки це не станеться.

Чому ми, як організації, брешемо самі собі про такі проблеми? Якщо коротко, то не тому, що вони невідомі або їх неможливо виправити. Зазвичай існують більш прості та абстрактні причини, чому вони не вирішуються:

1. Немає «власника» проблемного питання та/або ніхто не хоче ним володіти.
2. Існує вкорінена культура уникнення або приховування всього, що може бути сприйняте як негативне.
3. Існує внутрішнє прийняття (або реальність), коли відповідальність за питання або проблеми покладається на окрему особу або відділ.
4. Існує думка, що витрати на виправлення проблеми є неекономічними та/або займе занадто багато часу, щоб побачити вигоду, та/або проблема є занадто великою, щоб її вирішити (хоча насправді це не відповідає дійсності).
5. Існує переконання, що це не є проблемою, що працівники надмірно драматизують, бачать проблему більшою, ніж вона є, або просто неефективні.
6. Існує певна вироблена внутрішня оптика, що якщо проблема буде вирішена, то це матиме внутрішні політичні наслідки.
7. Є надія, що проблема не проявиться до того часу, поки ви не підете з компанії або не вийдете на пенсію.

Це все є поведінкою уникнення та культурно зумовленими причинами; тобто — це не гроші, не технології, не ресури і не проблеми з навичками. І ці причини бездіяльності цілком і повністю змінювані. Як лідери, ми маємо бути рушіями змін і подавати приклад — уникаючи проблем, ви заохочуєте свою команду робити те саме. Якщо непривабливі, важкі, складні та просто нецікаві проблеми постійно приховуються або уникаються, ви не є справжнім лідером і не керуєте організацією. Розумні лідери не бояться говорити правду в очі і розуміють, що найскладніші теми і розмови, особливо про організаційні питання чи проблеми, є найбільш важливими для вирішення.

Усе вищезазначене є «димовими сигналами» потенційної невдачі. Але коли ви ігноруєте ці сигнали — лише питання часу, коли вони перетворяться на катастрофічну реальність. Дуже важливо, щоб лідери зняли рожеві окуляри і подивилися правді в очі — що працює добре, а що погано в бізнесі — і виклали всю правду на стіл, аби всі її побачили. Тільки тоді можна створити чіткий план дій, аби виправити ситуацію і запобігти неминучому.

Ілюстрація: travelmediagroup.com