Конкуренція зсередини
Джонатан Хьюз (Jonathan Hughes), Габріелла Сальваторе (Gabriella Salvatore) і Сем Стюарт (Sam Stewart) з консалтигової фірми Vantage Partners розкривають шість керівних принципів для розвитку здорової конкуренції всередині компанії, котрі можуть підвищити конкурентоспроможність організації.
Коли йдеться про конкуренцію в бізнесі, зазвичай на думку спадає суперництво між наступними компаніями: Coсa-Cola проти Pepsi, Ford проти GM, Airbus проти Boeing. Але, фокусуючись на зовнішньому суперництві, ми не беремо до уваги те, що конкуренція широко поширена і всередині компаній. Департаменти змагаються за бюджет, науково-дослідні групи прагнуть першими створити продукт нового покоління, використовуючи різні технічні підходи, а окремі співробітники конкурують за похвалу керівництва і підвищення на посаді.
Конкуренція — взаємодія, в якій окремі люди або групи змагаються за обмежені ресурси — є неминучою. Залежно від того, як до неї ставляться, внутрішня конкуренція може стимулювати якість та інновації, підвищуючи конкурентоспроможність організації на ринку — або ж викликати конфлікт, що підриває здатність компанії успішно конкурувати із зовнішніми гравцями.
Компанії, які вважають, що керувати внутрішньою конкуренцією складніше, ніж зовнішньою, часто стикаються з негативними фінансовими наслідками. Згідно з дослідженням Vantage Partners, в якому брали участь більше 150 компаній за останні два роки, у фірмах, які дотримуються такого підходу, спостерігалося зниження зростання виручки на 32% і вартості акцій на 53% за п’ять років — у порівнянні з компаніями, які вважають, що керувати зовнішньою конкуренцією важче.
Як компанія може використовувати внутрішню конкуренцію на благо? Вашій увазі шість принципів підтримки здорової внутрішньої конкуренції, яка допоможе бізнесам підвищити, а не підірвати конкурентоспроможність на зовнішньому ринку.
1. Згуртуйте всіх спільною метою. Аби брати участь у здоровій конкуренції всередині організації, людям потрібна спільна мета. У NASA, наприклад, тверда віра співробітників у те, що їх робота сприяє досягненню вищої мети, врівноважує конкуренцію і орієнтованість на результат у внутрішній культурі. Щорічно протягом майже десяти років NASA посідає перше місце за ступенем задоволеності співробітників серед великих федеральних агентств.
Історія NASA також ілюструє, що відбувається при відсутності здорової конкуренції всередині організації. Три десятиліття тому «укорінення культури групового мислення» агентства, як описано в дослідженні Project Management Institute 2005 року, спонукало інженерів відмовитися від альтернативних методів контролю якості та управління ризиками. В результаті інженерні помилки призвели до вибухів у польоті космічних шатлів Challenger і Columbia.
2. Розвивайте мережі взаємовідносин і дух товариства. Коли люди бачать один в одному в першу чергу (або тільки) суперників, конкуренція стає «грою з нульовою сумою» і неминуче ворожою. Але коли працівники пов’язані почуттям причетності, коли приймають один одного як колег із загальними, хоча іноді і такими, що суперечать один одному потребами і цілями, шансів на виникнення токсичної конкуренції значно менше. Взаємозв’язок між окремими людьми і групами всередині організації робить конкуренцію ситуативною, а не екзистенціальною, і швидше добродушною, ніж токсичною.
Де б не розгорталася конкуренція — між бізнес-підрозділами, відділами, такими як маркетинг та продаж, або проєктними командами, — лідери повинні робити певні дії для розвитку товариського духу. Ротація посад — один із способів створення особистих відносин, що виходять за межі організації. Спільні навчальні заходи, особливо ті, де є вправи з чергуванням ролей, також покращують розуміння та емпатію в різних групах — і знижують ризик того, що конкуренція стане ворожою.
Менеджери Southwest Airlines заохочують відділи і департаменти змагатися між собою в перевірці ідей, щоб підвищити задоволеність клієнтів. Зазвичай «переможені» пригощають «переможців» морозивом, піцою та іншими смаколиками. Результат? Культура здорової внутрішньої конкуренції, яка сприяє надзвичайно високому рівню задоволеності співробітників, що, у свою чергу, призводить до найкращого в галузі рівня задоволеності клієнтів.
3. Тримайте лінії конкуренції плавними. Гостра конкуренція між бізнес-підрозділами або технічними командами — цінний засіб активації інновацій і відмінний спосіб перестраховки. Але якщо конкуруючі колеги не хочуть ділитися інформацією або ідеями з іншими командами, щоб не дати їм перевагу, конкуренція тільки заважає виникненню інновацій, які власне має стимулювати. Регулярна ротація керівників бізнес-підрозділів і перетасування співробітників робить конкуренцію рухомою і не дозволяє їй перетворитися в постійне суперництво.
Для прикладу візьмемо двох старших віце-президентів, котрі довгий час працюють у компанії, що надає фінансові послуги. Рік за роком вони конкурують у тому, хто швидше збільшить дохід, хто отримає більшу частку корпоративного маркетингу і фінансування науково-дослідних груп. Сприймаючи один одного в першу чергу як суперників, обидва витрачають розумову енергію на спроби обмежити успіх один одного. Вони не хочуть об’єднувати свої продукти і рішення для перехресного продажу клієнтам, через що втрачають доходи як їх підрозділи, так і компанія в цілому. Обидва віце-президента намагаються не допустити переходу найкращих співробітників у підрозділ конкурента, що обмежує можливості зростання і розвитку працівників і провокує відтік талантів із компанії.
4. Врівноважуйте конкуренцію з винагородою за співпрацю. Спроби мінімізувати конкуренцію всередині компанії потенційно можуть привести до самозаспокоєння і демотивувати найкращих виконавців, що призведе до зниження конкурентоспроможності на зовнішньому ринку. Але що більше культивується конкуренція, то більше потрібно додаткових зусиль для розвитку співробітництва в граничних областях. За даними багаторічного дослідження організаційної ефективності, в якому взяли участь понад 500 компаній, організації, які використовували «велику кількість» формальних стимулів для пошуку балансу конкуруючих пріоритетів, майже в п’ять разів частіше повідомляли, що в їх компанії відмінності були значним джерелом знань і інновацій, а не конфліктів і неефективності.
На початку 1990-х років у всьому світі виникли три конкуруючі стандарти бездротової інфраструктури: GSM в Європі, TDMA в Північній Америці і PDC в Японії. У відповідь на це телекомунікаційний гігант Ericsson створив три окремих бізнес-підрозділи, кожен з яких зосередився на одному зі стандартів. На деяких ринках це означало, що Ericsson конкурував сам із собою. (Наприклад, в Південній Америці підрозділи GSM і TDMA пропонували операторам безпровідного зв’язку конкуруючі продукти.) Оскільки ринок бездротового зв’язку стрімко розвивався, топ-керівники створили системи для обміну інформацією і передовим досвідом між конкуруючими підрозділами. Вони стимулювали суперництво між командами і пояснювали, що ця внутрішня конкуренція служить єдиною стратегією, що забезпечує успіх компанії на динамічному і нестабільному ринку. Кожен підрозділ прагнув просувати власні технології, але також вести до успіху й інші бізнес-підрозділи Ericsson. У кінцевому підсумку Ericsson стала безперечним світовим лідером в області мобільної інфраструктури другого покоління.
5. Відзначайте «лузерів» та їхні внески. У спорті перемога і поразка як правило залежать від того, хто виступить краще (хоча, на жаль, погане суддівство може істотно вплинути на результат змагання). Але конкуренція на інших аренах більш безладна: перемога чи поразка часто сильно залежать від зовнішніх факторів.
Уявіть собі дві дослідницькі групи, які беруть участь у гонці з розробки нових ліків, кожна з яких зосереджена на своєму гені або шляху захворювання. Успіх чи невдача в цьому сценарії залежать не стільки від того, хто розумніший або працьовитіший, скільки від біологічних факторів і результатів, які невідомі на початку досліджень. Особливості організації та якість виконання мають значення, але перемога (або поразка) не завжди корелює з компетентністю або зусиллями.
У багатьох випадках висновки, отримані в результаті технічних збоїв, мають важливе значення для безперервного зростання і прогресу — факт, що більше визнається в науковому ком’юніті, ніж у світі бізнесу. Компанії, які віддають належне продуктивним невдачам і тим, хто з ними пов’язаний, розвивають культуру, в якій стимулююча сила конкуренції співіснує з примножуючою силою співробітництва. Більше того, в умовах, коли «програш» не вважається доказом некомпетентності або поганої роботи, співробітники та відділи готові раніше зізнатися в прийдешньому провалі, коли бачать ознаки того, що проєкт або стратегія не працюють. Коли «швидкий провал» стає частиною стратегії, компанії можуть вчитися, адаптуватися і впроваджувати інновації швидше за ринок, а також витрачати менше ресурсів на дорогі помилки.
6. Прагніть до досконалості. Чим більше конкуренція мотивується прагненням до досконалості, тим вона є продуктивнішою. Якщо основна мета — перемогти суперників, то поразка — це дійсно гірка пігулка, яку потрібно проковтнути, а образа — ймовірний наслідок. Але якщо кінцева мета полягає в тому, щоб домогтися чудових результатів або досягти гідної мети, ми можемо оцінити видатні досягнення внутрішніх конкурентів, навіть зазнавши поразки. Сприймаючи конкурентів не тільки як суперників, а й як партнерів, які роблять істотний внесок у нашу власну продуктивність і зростання, ми починаємо цінувати їх, а не ображатися.
Розглянемо історичне протистояння між тенісними чемпіонами Роджером Федерером і Рафаелем Надалем. На піку своїх професійних досягнень кожен із них усвідомлює, що видатна майстерність суперника робить його самого тільки краще, а не обмежує успіх. «Я його фанат №1. Я вважаю, що він грає просто приголомшливо. Він неймовірний суперник, і я радий, що в минулому у нас були епічні битви», — сказав Федерер про Надаля. Надаль у свою чергу зазначив, що їх суперництво пішло на користь тенісу в цілому: «Люди по всьому світу говорять про це, і це добре для нашого виду спорту». Як лідери ми повинні культивувати таке продуктивне суперництво і взаємну вдячність.
Висновок
Засновник McDonald’s Рей Крок (Ray Kroc) сказав одного разу про своїх конкурентів у сфері швидкого харчування: «Якщо ви бачите, що ваш конкурент тоне, візьміть пожежний шланг і засуньте йому в рота». Порівняйте це з нульовим проявом суперництва, що продемонструвала команда Golden State Warriors з Сан-Франциско, яка програла у фіналі NBA 2019 року. Після фіналу вони викупили цілу сторінку в місцевій газеті своїх суперників, Toronto Raptors, щоб привітати їх із перемогою.
Усередині вашої компанії існує конкуренція, і так буде завжди. Як ви з нею будете справлятися? Спробуєте мінімізувати конкуренцію і втратити її здатність стимулювати інновації? Або дозволите їй розростися і стати причиною розбіжностей, що перешкоджають співпраці? Сподіваємося, що ви виберете третій шлях: приймете конкуренцію як амбітне починання, в якому суперники поважають і цінують один одного як партнерів у нескінченній подорожі до досконалості.
За матеріалами "Competition From the Inside Out", MIT Sloan Management Review.
Ілюстрація: livingmediainternational.com
|
