Організаційне спрощування: чому процес йде так важко

Автор: Рон Ашкенас (Ron Ashkenas)

Рон Ашкенас (Ron Ashkenas), керуючий партнер Schaffer Consulting, автор книги «Simply Effective» («Просто ефективно»), розмірковує над причинами головного парадоксу організаційного життя: більшість менеджерів скаржаться на перевантаження, але мало хто з них дійсно здатен відмовитися хоча б від частини своїх обов'язків.

Рон Ашкенас (Ron Ashkenas)

Цей приклад наводить Рон Ашкенас у своєму блозі. «Менеджерів, які б не жалітися на перевантаженість вдень зі свічкою не знайти; втім, запропонуйте їм від чогось відмовитися, запевняю, мало хто на це піде. — пише він. — Таким є головний парадокс організаційного життя: розпочинати щось — проекти, програми, наради — набагато простіше, ніж завершувати».

Рон Ашкенас розмірковує над причинами цього явища та дає менеджерам рекомендації, як не потрапити у капкан організаційної складності. Ось що він пише:

Організаціям страшенно важко відмовлятися від будь-чого у силу кількох причин. По-перше, хоча люди й полюбляють жалітися на непомірне навантаження, насправді, вони також ще й пишаються тим, що потрібні фірмі — і вдень, і вночі. Бо, зрештою, вічна зайнятість — це символ власної значущості в компанії. Так, кілька років тому ми запропонували керівникам однієї дослідної організації, котрі невтомно нарікали на непосильне завантаження, відмовитися від участі в одному чи двох комітетах. Але ні один із них на це не погодився. Що ж — не дивно. Адже брати участь у роботі кількох комітетів нараз — це престижно.

Також менеджери не поспішають прощатися із певними проектами, бо це означає визнати, що вони виконують малозначущу або навіть й зовсім непотрібну роботу. Особливо це очевидно у непрості часи, коли компанії мусять скорочувати витрати та звільняти людей. Ось тоді менеджери прагнуть повірити в те (і, відповідно, переконати інших), що без того, чим вони займаються, компанії аж ніяк не обійтися.

І ще. Дуже часто менеджери просто по-людські прив’язуються до проекту, процесу або комітету, який вони ініціювали. І хай користі від ініціативи жодної, «вбити» її рука не піднімається. Адже в неї вкладено чимало зусиль та сподівань… Тому в організаціях подеколи можна знайти проекти, котрі вже майже «не дихають», але при цьому якимось дивним чином тривають.

Отже, враховуюче усе викладене вище, керівникові, який вирішив серйозно взятися за організаційне спрощування, варто вчинити наступні дії.

• Розмежувати процеси — скорочення витрат та зменшення обсягу робіт. Люди до останнього захищатимуть сферу діяльності, яка дає їм нормальний достаток та шанси на кар’єрне зростання. Тож, якщо ваш головний мотив — скорочення витрат, спершу ліквідуйте зайві посади, а вже потім обговорюйте з тими, що «вижили», яку зайву роботу потрібно усунути.

• Схвалюючи рішення стосовно формування нових комітетів, команд та запуску чергових проектів, додайте застереження на кшталт — «усе має свій початок та свій кінець». Замість того, щоб пливти проти течії, намагаючись зупинити ініціативи, котрі набрали обертів, зробіть процес завершення звичайною подією у життєвому циклі різних видів організаційної діяльності. Тоді люди від початку знатимуть, що їхня ініціатива не безкінечна, і у певний момент їм доведеться натиснути кнопку виключення — тому й відповідно плануватимуть свою діяльність.

Зрештою, час від часу усім організаціям доводиться «відключати» певні напрями діяльності. Отже, щоб вам це вдавалося якнайкраще, варто усвідомити, чому саме людям простіше братися за справи, ніж їх закінчувати.

За матеріалами "Why Organizations Are So Afraid to Simplify", HBR Blog Network.