Семь способов «наказания KPI-ем»: отечественные практики

Автор: Татьяна Пашкина, HR-эксперт портала rabota.ua
Источник: ПроHR

Давно вошедшая в обиход эйчаров аббревиатура KPI (Key Performance Indicator) пришла к нам из международных компаний как инструмент анализа эффективности определенной деятельности и достижения поставленных целей. Тем не менее, в отечественных реалиях они приобрели невиданные, иногда весьма извращенные формы — и иногда из инструмента развития и роста превращаются в наказательно-устрашительный инструмент. Как это сотворить? Мы нашли несколько вариантов. Не повторяйте эти ошибки.

1. KPI «по наследству»

Водится в крупных компаниях. Со вступлением в должность вместе с должностной инструкцией как шампунь «2в1» передаются эти самые KPI. Иногда пять лет подряд — как консультанты написали.

2. KPI «от шефа»

Это когда ваш начальник решил, что он лучше вас и вместо вас знает, как и почему вы достигаете целей. И поэтому сочинил ваши KPI единолично — а вам нужно «просто подписать». Встречные предложения и компромиссы неуместны. Просто благодарите. Можно не кланяться.

3. KPI-«отсебятина»

Обратная ситуация — шефу некогда, поэтому должностную инструкцию, положение о подразделении и KPI вы пишете сами. Радуетесь в самом начале, «получаете», когда обсуждаете результаты.

4. KPI from Head Office

Главный офис компании присылает свою версию KPI «из далекой страны с любовью», и их переводят и пытаются приспособить к отечественным реалиям. Иногда смешно, иногда грустно. Не всегда совпадает с текущими реалиями. Иногда напоминает фильм «Кин-дза-дза».

5. KPI как попытка оптимизации бизнес-процесса

А не как результат оптимизации бизнес-процессов. В том числе и по зарплате: «волка ноги кормят». Достаточно распространенное заблуждение — чтобы быстрее «допилить» бизнес-процесс, надо «усилить» его KPI. Выглядит как попытка смешать красное и густое.

6. KPI как квест-комната

Cложные и непрозрачные. Как правило, это уже третий-пятый-двадцатый вариант оптимизации — с учетом предыдущих попыток внедрения KPI, отработки «грабель» в формате — выполняется персоналом на минимуме усилий. Или только то, что написали в KPI. И такая циклическая оптимизация KPI — как гонка вооружений, кто кого перехитрит.

7. KPI «с условием»

Например, в продажах объем продаж засчитывается, если: дебиторка не меньше установленного процента или суммы, если маркетинг потратит на продвижение торговой марки бюджет не более, если логистика составит не более… и т.д.

Таких вариантов, если посидеть-повспоминать, можно написать не один десяток. «Перегибы на местах» случаются с незавидной регулярностью, большие и разные. Первопричиной такого вселенского зла является попытка упрощения управленческой функции и минимизации ее проявлений.

Система KPI внедряется более успешно, если планирование и анализ деятельности осуществляются на основе результатов, нужных бизнес-системе. То есть показатели не выдуманы абстрактно, а работают в бизнес-процессе, который закрепляет необходимую системе деятельность. При этом бизнес-процессы, составляющие эту бизнес-систему, взаимосвязаны, не противоречат и не дублируют друг друга. Это если мы говорим о бизнес-стратегии компании. Ведь в любой компании у топ-менеджеров есть два базовых инструмента управления — стратегия и культура.

Стратегия — это план, четко определяющий конкретные цели, методы их достижения, показатели эффективности и критерии оценки успешности проектов и, в том числе, личного вклада в этот успех.

Культура — это система разделяемых коллективом традиций, представлений, правил (неписаных в том числе), которая задает стандарты поведения сотрудников, в том числе в ситуациях, не описанных в планах и регламентах. Культура не только подкрепляет формальные правила и законы, но и снижает уровень неопределенности. А еще она задает нормы поведения в сложных ситуациях, когда у сотрудника нет возможности свериться с правилами или обратиться к руководству.

И если мы вернемся с этими двумя инструментами управления к нашим KPI, становится очевидным, что этому показателю мало быть просто индикатором фактически достигнутых результатов. Ведь при таком формальном подходе результат затмевает цель, которую нужно достигнуть. И если подчиненный не понимает, каких целей нужно достигнуть, если они никак не соотносятся с его личными целями, вводить самые красивые аббревиатуры непродуктивно и бессмысленно.

Десять лет назад подсчитали, что только 10-15% проектов по внедрению KPI приносят хоть какую-то результативность. Полагаю, за последующие 10 лет мы не слишком в этом преуспели. Мы все время пытаемся упростить управление персоналом и достигаемыми им результатами. В случае с KPI мы хотим уложить их деятельность в простое уравнение «достижение результата=деньги». А оно не работает. Или работает, но не так, как мы планируем. Например, достижение целей не всегда идет оптимальным маршрутом. Системы целеполагания искажают модели поведения. Персонал норовит «исполнить» KPI с минимальными трудозатратами. Идет постоянный торг за цифру — ибо в KPI норовят «впихнуть невпихуемое» — либо соседские зоны ответственности, либо части бизнес-процесса, на которые исполнитель никак не влияет. Поэтому необходим постоянный «тюнинг» показателей.

Важный момент: нынче в большинстве случаев время с момента согласования KPI до даты его реализации — это «мертвая зона» для руководителя. Нечего сказать, ничего не хочется делать — нужно ждать выполнения показателей. Идет такая себе роботизация управления. Проверка циферок в таблицах показателей, презентациях подчиненных, базах данных аналитиков. Руководитель — просто транслятор выполнения или невыполнения показателей из этих табличек, этакий Excel-босс. Такой подход и дает результат в тех самых 10-15% проектов внедрения KPI.

Что делать? Как оптимизировать процесс?

Как правило, редко кто из сотрудников и еще меньшее количество их руководителей понимают, какое действие приводит к достижению результата. Только устойчивая связь в голове сотрудника между действием, которое он осуществляет, результатом, которого он достигает, и вознаграждением, которое он за это получает, делает систему KPI устойчивой. Поэтому нам важно сделать достижение нужного результата осознанным. И важно, чтобы сотрудник не только получил вознаграждение за достигнутый результат, но и сделал правильные выводы на будущее. Человек и так кайфует от достижения результата. Поэтому «правильный» KPI — это не только вознаграждение, но и подкрепление правильного поведения. Цель вознаграждения в этом случае — усилить эффект осознанности. Сведение вознаграждения просто к цифре минимизирует усиление эффекта.

Нынешняя система KPI не предполагает диалога — просто постановка целей. Но осознанность поведения появляется только в результате диалога. Важно проговорить с сотрудником всю модель поведения и цепочку закономерностей — действие-результат-вознаграждение. И правильно понимать — как транслировать цели руководителей в задачи их подчиненным — что, когда и как нужно сделать. Грамотно сформулированные цели способствуют их достижению больше, чем предлагаемые вместе с плохо описанными целями большие деньги. Наоборот, такая мотивация «убивает» творчество и самостоятельную работу, независимость действий. Осознанная деятельность более результативна.

Да, такие диалоги требуют от руководителя большего количества ресурсов. Конечно, времени — на проговаривание целей в начале проекта, а не на тушение пожаров в его ходе. И требуют знаний — кто и чем занимается, что у него получается лучше и почему. И умения настроить диалог о правильном поведении с правильной эмоцией, без потери заинтересованности и с усилением осознанности. А это предполагает доверие. Доверие, которое долго взращивается, но дает потрясающие плоды. Готовы начать?

Иллюстрация: Depositphotos.com