Епоха «винайди або помри»: набір навичок для нового покоління CEO
Через геополітичну невизначеність, технологічні прориви, такі як штучний інтелект, мінливі ринки та швидку еволюцію робочої сили, темпи змін у бізнесі досягли безпрецедентних рівнів.
Епоха «винайди або помри» вимагає нового покоління лідерів, здатних долати складні виклики та керувати трансформаціями. Хоча зміни завжди були константою, швидкість і масштабність підривів сьогодні вимагають перекалібрування навичок, необхідних для майбутніх CEO.
За словами Джейн Едісон Стівенсон (Jane Edison Stevenson), глобальної віце-голови служби рад директорів і СЕО в Korn Ferry, трансформація, яка колись розглядалася як далека мета, стала нагальним пріоритетом для ініціативних лідерів. Дослідження Korn Ferry показують, що керівники, які опановують подвійний фокус на інноваціях та операційній діяльності, як правило, випереджають своїх колег.
У цій новій парадигмі CEO завтрашнього дня мають володіти цілою низкою розширених компетенцій. Серед них — прийняття глобальної перспективи, щоб орієнтуватися у все більш взаємопов’язаному світі, узгодження стратегічної візії з ефективним виконанням; комунікація, яка надихає і залучає стейкхолдерів; а також створення сильних, різноманітних мереж для підтримки організаційних цілей.
Еш Атавале (Ash Athawale), старший керуючий директор компанії Robert Half, називає це «трансформаційним лідерством», наголошуючи на необхідності орієнтованого на майбутнє та адаптивного мислення. Він стверджує, що майбутні CEO повинні бути ненажерливими, безперервно навчатися, розуміючи, що їхні організації зазнають значної і швидкої еволюції у все більш непередбачуваному світі.
«Готовий до майбутнього гендиректор має поглянути на компанію і запитати: “Чого ви хочете досягти впродовж наступних 5-10 років?”. Такий погляд допомагає розробити стратегічний план для компанії, її людей та її розвитку».
Слід визнати, що ніхто ніколи не буває повністю готовим до ролі СЕО, оскільки ця посада і ширше середовище постійно розвиваються.
«Ми пройшли епоху, коли існувала формула, і якщо ви поставили всі галочки, це означало, що ви готові бути генеральним директором», — каже Герман Геррера (German Herrera), який очолює компанію Egon Zehnder у США.
Натомість він наголошує на специфічних рисах, які корелюють із високою результативністю та здатністю вести організацію через турбулентність. До них належать допитливість, прагнення до невпинного саморозвитку та навчання, рішучість, здатність залишатися зосередженими та не здаватися перед перешкодами, а також вміння засвоювати інформацію, з’єднувати точки та передбачати, що чекає на нас за поворотом.
Робоча сила також зазнає глибокої трансформації, особливо в компаніях, де міленіали складають більшість. Їхні очікування та вимоги зробили традиційний стиль керівництва «командування і контроль» менш ефективним. Хоча такий підхід міг бути придатним у минулому, сьогоднішнє середовище вимагає надання ширшого спектру голосів в організаціях, залучення різноманітних точок зору до прийняття рішень та переходу від індивідуального контролю до колективного лідерства. Як пояснює Рік Вестерн (Rick Western), CEO компанії Kotter:
«Це найширший погляд на різноманітність. Йдеться про те, щоб відкрити свою апертуру і не поводитися так, ніби ви самі знаєте всі відповіді, бо все дуже складно».
Нещодавнє опитування Spencer Stuart підкреслює високий рівень невизначеності, з яким стикаються сучасні керівники: 79% гендиректорів і 81% членів рад директорів повідомляють про значне занепокоєння. Це середовище постійних змін вимагає від майбутніх CEO поєднання позачасових лідерських якостей із новими здібностями, що відповідають сучасному ландшафту. Стійкість, наприклад, стала критично важливою характеристикою не лише у здатності лідера справлятися з невдачами та невизначеністю, але й у його здатності вбудовувати її в тканину організації.
«Лідери мусять передбачати виклики, планувати несприятливі сценарії та інтегрувати адаптивність у свої бізнес-стратегії», — каже Джейсон Баумгартен (Jason Baumgarten), голова глобальної практики Spencer Stuart по роботі з радами директорів і СЕО. «Багато років тому існувала думка, що виживають лише параноїки. У цьому мисленні є певна стійкість».
Він пояснює, що основна увага приділяється не песимізму, а готовності, щоб організації могли ефективно реагувати на підриви.
Стрімкий розвиток штучного інтелекту посилює потребу в трансформаційному лідерстві, і майбутні CEO мають бути здатними оцінити, як їхні компанії та галузі розвиватимуться з розвитком цієї технології. Атавале називає це технологічною грамотністю. Хоча керівникам не обов’язково бути експертами з ШІ, вони повинні розуміти і цінувати потенціал технології та інсайти, які вона може розкрити завдяки даним.
У той час як навички, необхідні для досягнення найвищих щаблів, еволюціонували, щоб відповідати вимогам сьогодення, традиційні компетенції залишаються важливими для CEO, включаючи визначення стратегії, керівництво командами, побудову відносин із зовнішніми стейкхолдерами та досягнення фінансових результатів.
«Вони є основоположними для готовності до роботи на посаді керівника вищої ланки», — зазначає Ерін Зольна (Erin Zolna), лідерка з глобального оцінювання в Russell Reynolds Associates. «Однак риси, які можуть здатися суперечливими — наприклад, здатність мислити інноваційно і кидати виклик нормам, водночас будучи прагматичними і вдумливими, — є найбільш передбачуваними для їхнього довгострокового успіху».
Не можна нехтувати значенням «м’яких» навичок. Звичайно, майбутні CEO мають бути орієнтовані на результат і готові приймати складні, іноді непопулярні рішення. Проте, як зазначає Шонайд Чарльзворт (Seonaid Charlesworth), консультантка з питань лідерства в компанії Spencer Stuart, ця рішучість не повинна досягатися за рахунок гуманності. Ефективні лідери поєднують рішучість у прийнятті рішень з емпатією, визнанням і повагою до емоцій і поглядів тих, кого вони очолюють.
«Управління в турбулентні часи може бути досить складним, саме тому однією з найважливіших рис найефективніших CEO є їхня здатність керувати сильними внутрішніми реакціями, такими як страх і гнів», — додає Чарльзворт.
Ця емоційна регуляція лежить в основі «скромної впевненості в собі», яку члени ради директорів часто шукають у кандидатах на посаду генерального директора. Лідери з такою якістю залишаються спокійними і врівноваженими під тиском, а також демонструють стабільність і стійкість тим, хто їх оточує.
«Оскільки волатильність стає нормою», — каже Чарльзворт — «таке поєднання рішучості, адаптивності та емоційної стійкості допоможе визначити виняткове лідерство і визначити, хто найкраще підготовлений для того, щоб зайняти кутовий офіс».
За матеріалами Fortune.
Ілюстрація: iveybusinessjournal.com
|
