Операционные затраты: как правильно экономить

Во время экономического спада нельзя огульно сокращать издержки. Краткосрочные меры по снижению затрат и сбалансированный подход к операционной деятельности позволят сохранить достаточные для развития потоки денежных средств.

В 1999 г. крупная североамериканская компания — у нее 80 подразделений, выделенных по региональному принципу, — запустила программу повышения эффективности. Ее опробовали на нескольких региональных рынках, и там издержки сократились на 10-15%, а объемы продаж увеличились более чем на 15%. Видя столь быстрые успехи, компания отобрала 25 руководителей, они прошли специальную подготовку, и им поручили развернуть программу по всей компании. Но затем начался экономический спад, и руководство в центральном офисе занервничало. Первым делом уволили техменеджеров — это, казалось, был самый очевидный способ сэкономить, — а 80 региональным подразделениям велели продолжать преобразования собственными силами. Год спустя финансовые результаты компании заметно ухудшились, и ее приобрел фонд прямых инвестиций. Хотя новый инвестор пытался возобновить программу повышения эффективности, от возможности компании последовательно заниматься преобразованиями и от желания сотрудников участвовать в ней уже не осталось и следа. Следующие четыре года компания не получала прибыль, и за это время ей не удалось увеличить объем продаж.

Рассмотренный случай — типичный: очень многие предприятия в периоды экономического спада начинают резко снижать издержки. Например, во время рецессии 2001-2002 гг. некоторые американские компании поторопились урезать административные расходы. Это сильно усложнило повседневную работу руководства — в том, что касалось и управления предприятиями, и планирования дальнейшего повышения эффективности, благодаря которому компании могли бы успешно выйти из кризиса. Не менее распространена и другая ошибка: часто предприятия распускают группы, внедрявшие принципы бережливого производства и «шести сигм». Иногда руководители считали, что им не хватит времени или средств, чтобы довести до конца программу преобразований, и вместо этого начинали равномерно, например на 10%, сокращать издержки по всем направлениям. Это весьма рискованный принцип: следуя ему, легко «потерять» уже сделанные инвестиции в повышение квалификации сотрудников и совершенствование бизнес-процессов. Более того, впоследствии трудно было возобновить программы преобразований: люди уже не верили, что руководство действительно хочет «сделать все как положено», а при таком настрое непросто сплотить компанию, чтобы люди осознанно участвовали в программе оптимизации.

Задним числом эти ошибки очевидны. Но как в самый разгар кредитного кризиса, стремясь уцелеть в экономическом шторме, не поддаться соблазну «задраить люки»? Как слой за слоем срезать лишний жир — не задевая мускулы — и при этом выстраивать будущее для своего бизнеса? Могут ли компании обгонять события, а не спохватываться, когда гром уже грянет? Да, могут. Но только в том случае, если высшее руководство постоянно и однозначно показывает, что в бизнесе необходимо искать золотую середину. На деле тем, кто придерживается сбалансированного подхода, вероятно, придется принять некие краткосрочные меры, чтобы сохранить потоки денежных средств на нужном уровне. Это даст менеджерам определенную свободу маневра, и тогда они смогут и дальше проводить долгосрочные программы по развитию производственных навыков и повышению эффективности — в сфере производства или закупок, управления предложением или разработки новых продуктов.

Обычно компании, если только речь не идет о периоде рецессии, не уделяют должного внимания денежным средствам, поскольку они не оказывают непосредственного влияния на доходы. Однако многие предприятия могли бы дополнительно получить значительный объем средств, сократить свои траты или вообще подождать до лучших времен. Одна из самых очевидных мер — ужесточение контроля за кредиторской и дебиторской задолженностью: своевременно взыскивая платежи и выставляя счета, можно на 2-4 дня сократить время от продажи товара до получения выручки. А, скажем, для производителя потребительских товаров с годовым объемом продаж порядка 20 млрд долл. это равноценно лишним 100-200 млн долл.

На самом деле потенциал компаний куда больше. Например, многие из них могут быстро и ничем особенно не рискуя превратить свои значительные товарно-материальные запасы в деньги. Конечно, запасами этими можно управлять с разной степенью эффективности. Наш опыт показывает, что если решение, что и насколько надо сокращать, остается за финансовым директором, то это может негативно сказаться на качестве обслуживания потребителей и отношениях с ними. Важно, чтобы руководители, отвечающие за основную деятельность и за продажи, систематически проводили инвентаризацию товарно-материальных запасов и устраняли излишки, которые обычно создает каждое звено в цепочке поставок (все мы знаем, как это бывает: «Добавлю-ка еще 10% к своему прогнозу», «Чтобы было наверняка, отведу на доставку семь дней», «На всякий случай сделаю заказ на неделю раньше»). При таком пристальном внимании к товарно-материальным запасам издержки обычно они уменьшаются на 20%. Упомянутая выше компания с годовым объемом продаж 20 млрд долл. может таким образом сократить издержки на 400 млн, а эта сумма компенсирует 2-процентное снижение годовой выручки.

Точно так же многие компании могут резко сократить капитальные затраты. Лучший способ этого добиться — не вводить искусственные ограничения на расходы, а собрать всех, кого это касается, и вместе найти варианты отсрочки или сокращения расходов по инвестиционным проектам, определить, пойдут ли основные поставщики на снижение цен. Такие совместные усилия приносят плоды: капитальные расходы уменьшаются на 20%, и еще 30% расходов удается отложить на год. Наш гипотетический производитель фасованных товаров таким образом смог бы получить в текущем году 500 млн долл денежных средств.

Приведенные принципы увеличения объема денежных потоков куда предпочтительнее тактики «выжженной земли» — одинакового сокращения расходов по всем направлениям, которая вызывает недовольство сотрудников компании и потребителей и из-за которой падает качество обслуживания. Напротив, получение дополнительных денежных средств убеждает руководство компаний в том, что продолжать долгосрочные программы по развитию производственных навыков и повышению эффективности абсолютно необходимо. Как водится, нет худа без добра: неблагоприятная внешняя среда заставляет компании отказываться от стереотипов, из-за которых буксуют программы повышения эффективности, и выдвигать вперед вдумчивых, прагматичных и творческих руководителей. И в этом мы видим спасение для всей мировой экономики.

Статья была опубликована в McKinsey Quarterly, декабрь 2008

Об авторах:

Александр Нимайер (Alexander Niemeyer) — партнер McKinsey, Майами
Брюс Симпсон (Bruce Simpson) — директор McKinsey, Торонто