Краудсорсинг + Idea Management = «думающая организация»
Источник: Zillion
Независимый эксперт по краудсорсингу и Idea Management Алексей Бобко рассказывает, как использовать краудсорсинг и управление идеями, чтобы поэтапно создавать «думающую организацию» с развитой инновационной культурой.
Прогрессивные компании настоящего и близкого будущего отличаются особым способом работы с идеями. Краудсорсинг и управление идеями (Idea Management) — технологии, имеющие много общего. Их объединение дает синергетический эффект, который бизнес может использовать для превращения в «думающую организацию». В такой организации процесс работы с идеями и знаниями сотрудников и клиентов детально описан, систематизирован, автоматизирован, постоянно поддерживается и развивается.
Цели Idea Management — оптимизация и развитие бизнеса, создание в компании инновационной культуры и постоянно пополняемой базы идей. По определению краудсорсинг — это передача некоторых производственных функций неопределенному кругу лиц, решение общественно значимых задач силами добровольцев, которые координируют свою деятельность с помощью информационных технологий. Деловой краудсорсинг вовлекает в решение бизнес-задач сотрудников, потребителей и партнеров компании.
Какие-то инструменты управления идеями разрозненно используют в компаниях каждый день: если собрать их воедино и понять систему внедрения, вы получите полноценный управленческий инструмент. Начать можно с нулевым бюджетом, хотя позже потребуются и инвестиции в этот процесс. «Думающая организация» возникает на четвертом этапе Idea Management с помощью краудсорсинговых платформ. Расскажу, как это работает.
Этапы развития «думающей организации»
Этап 1: Локальные обсуждения
На этом этапе организация использует совместные обсуждения только в случае необходимости: возникли сложности, нужно срочно принять решение, внедряют что-то новое. Основной формат обсуждения — брейнсторминг (его частота и качество зависят от руководителя). Автоматизация обсуждений отсутствует, для обмена информацией используют простейшие форматы — форумы и личные чаты.
Минусы
- Нет системного сквозного обмена опытом, а также накопления знаний в единой базе данных. Опыт организации рассредоточен в головах сотрудников, партнеров и потребителей.
- Возникает эффект «замыленного взгляда».
- Сотрудники вовлечены в обсуждения «если позвали». В компании, которая управляет идеями на базовом уровне, людям сложно использовать свои знания на благо всей организации, в лучшем случае это возможно в масштабе отдела.
Что характерно для этапа
Чего не хватает на этом этапе
- Единой базы идей и знаний.
- Платформы для управления идеями и краудсорсинговых проектов.
- Обмена опытом и лучшими практиками внутри организации.
- Полного понимания потенциала сотрудников.
- Мотивационной среды для сотрудников и клиентов.
Этап 2: Комплексная оптимизация: переход к Idea Management
На этом этапе в организации начинается системная работа с идеями сотрудников. Основная цель — комплексная оптимизация работы. Вот как это происходит. Если у сотрудника есть идея, он может опубликовать ее на специальной платформе.
Платформа для работы с идеями позволяет фиксировать и систематизировать идеи, обсуждать целесообразность их внедрения, автоматически собирать все идеи в базу данных. Использовать ее могут все сотрудники организации и, что особенно ценно, сотрудники территориально распределенных офисов. В компании начинает формироваться инновационная культура.
Для внедрения комплексной автоматизации в организации создают специальный отдел. Его сотрудники занимаются разработкой, обучением, контролем, поддержкой и развитием Idea Management. Работа с идеями приобретает системный характер.
Клиенты, как правило, не получают доступа к платформе для работы с идеями. Это связано с конфиденциальностью информации и ограничениями самой платформы.
Ключевое преимущество
В организации формируется культура работы с идеями, в процесс начинают вовлекаться сотрудники организации. Работа с идеями все еще носит локальный характер, но уже заложен огромный потенциал для развития бизнеса.
Что характерно для этапа
- Единая база идей сотрудников.
- Платформа для работы с идеями.
- Система для оптимизации работы.
- Рост лояльности: в организации видны изменения к лучшему — и люди втягиваются, понимая, что могут сделать личный вклад.
Чего не хватает на этом этапе
- Все еще нет обмена опытом и лучшими практиками внутри организации. Обсуждение идей, как правило, локальное и закрытое, в кругу выбранных экспертов.
- Нет полного понимания идейного потенциала сотрудников.
- Потенциал знаний клиентов и партнеров не используется вообще, в лучшем случае — частично и опосредованно.
Этап 3: Глобальный диалог через краудсорсинг
На этом этапе топ-менеджмент принимает решение выйти за рамки знаний, существующих в компании. Уже есть понимание того, как важно использовать потенциал диалога с клиентами и партнерами. Участие в решении управленческих задач могут принимать сотни и тысячи человек — их уникальный опыт и знания способны подсказать лучшие идеи для вашей организации.
На этом этапе завершается создание инновационной модели: у сотрудников сформирована культура генерации идей — все используют возможность для обсуждения улучшений и совместного поиска прорывных идей. Растут вовлеченность и лояльность сотрудников, клиентов и партнеров. Появляется возможность проявить себя на уровне глобального диалога, сделать вклад в развитие организации, показать свою ценность. Каждый человек, имеющий отношение к организации, испытывает естественную потребность оставаться в этом информационном поле и реализовать себя в нем.
Этот этап предполагает переход на социальные краудсорсинговые платформы, без которых реализация формулы «краудсорсинг + Idea Management = "думающая организация"» невозможна.
Ключевое преимущество
Организуя глобальный открытый диалог, компания масштабирует эффект от работы с идеями — получает доступ к многообразному мировому опыту. Такой ресурс дает конкурентное преимущество: вы всегда в курсе событий и можете быстро реагировать на изменения.
Что характерно для этапа
- Вовлечение сотрудников и клиентов в развитие организации.
- Уникальная база знаний организации.
- База данных лучших сотрудников (по количеству предложенных инноваций) и потенциальных сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя в ходе проектов.
Чего не хватает на этом этапе
Тормозящим фактором на этом этапе может стать модель «сверху вниз». Диалог организации с внешней средой происходит, как правило, по инициативе отделов или департаментов. Проекты могут быть не только краткосрочными (несколько дней или месяцев), но и долгосрочными (год, несколько лет). Однако их все равно инициируют конкретные «заказчики» внутри организации и под конкретные задачи. И только после этого инфраструктура управления идеями становится доступной для участников. Эту проблему организация решает на четвертом этапе.
Этап 4: Преобразование в «думающую организацию»
Это самый ответственный этап: компания доверяет своим сотрудникам многие вопросы развития, наделяя их полномочиями.
Ключевая особенность этапа — работа с идеями в организации начинается по модели «снизу вверх». Это значит, что инициатива в абсолютном большинстве случаев принадлежит сотрудникам, клиентам и партнерам.
Принципиальное отличие от третьего этапа — инфраструктура для работы с идеями доступна каждому участнику в режиме 24/7. Любой может выступить в качестве «заказчика», то есть организовать проект в поиске решения. Топ-менеджмент заинтересован в этом, поскольку может наблюдать, какие идеи и проекты набирают популярность естественным образом.
Меняется мышление сотрудников: после трех предыдущих этапов они начинают осознаннее и ответственнее относиться ко времени и ресурсам. Они самостоятельно инициируют обсуждение и проработку, находят единомышленников, формируют команду и запускают проект. Люди больше не ждут «указания сверху», поскольку имеют право и ресурсы организовать проект самостоятельно на социальной краудсорсинговой платформе. Компания выделяет бюджеты на эти проекты. Руководству остается только поддерживать среду для изменений в организации и следить за тем, чтобы проработанные идеи оперативно внедрялись.
Перейти на четвертый этап развития инновационной культуры и стать «думающей организацией» сложно, но это реально, а преимущества, которые получает такая организация, колоссальны. Ведь обычно, даже если есть солидные финансовые ресурсы, компания не в состоянии воспроизвести весь объем знаний, которым обладают сотрудники, клиенты и партнеры.
Примеры из практики: успешные проекты и ошибки
Так выглядит рекомендуемый порядок поэтапного развития. В нем есть смысл, поскольку последовательность создает «историческую логику» в управлении идеями. Но это не «жесткая» схема: изменения, характерные для второго и третьего этапов, почти всегда внедряют параллельно, при этом организация еще продолжает жить в реалиях первого этапа.
Создание «думающей организации» с помощью краудсорсинга и Idea Management — не «быстрые» технологии. Понадобится время на изучение и внедрение. Необходимо автоматизировать технологии, менять ряд бизнес-процессов и создавать новые. Это большая работа, требующая человеческих ресурсов и финансовых вложений.
Если подойти к внедрению Idea Management без понимания процесса, оценки потенциала, плана действий для каждого этапа и корректного определения целей, велик риск, что на выходе компания получит не тот результат, на который рассчитывала.
Уже есть реальные примеры, которые показывают, как это работает на практике и какие ошибки вынуждают компанию приостановить управление идеями и превращение в «думающую организацию».
Сначала про ошибки. Один из банков решил сразу создать платформу, разослать сотрудникам приказ генерить идеи и дать клиентам возможность высказывать предложения. Планировали форсировать процесс и стремительно оказаться на четвертом этапе создания «думающей организации». Эта стратегия оказалась проигрышной. Дело в том, что в процессе создания «думающей организации» большую роль играют психологический и временной факторы. На первом этапе не более 5% сотрудников понимают суть и вовлекаются. Для второго этапа выделили финансы на создание платформы, но не учли затраты на команду управления идеями, обучение сотрудников и мотивационные программы. Необходим временной лаг для того, чтобы сотрудники привыкли к новой технологии, получили опыт и прониклись философией Idea Management. Выбор платформы и отсутствие клиентской мотивационной программы также негативно сказались на проекте. В итоге банк продолжил развивать традиционные каналы работы с клиентами и сотрудниками.
Теперь про успешные кейсы. В 2011 году «Сбербанк» продуктивно провел большой краудсорсинговый проект, потому что уже пару лет был на втором этапе: внедрили платформу для работы с идеями, сформировали специальную команду, описали бизнес-процессы проекта. У сотрудников и менеджмента накопился опыт, сложилась культура работы с идеями, появились правила, ожидания и мотивация. Когда возникла необходимость запустить краудсорсинговый проект, было что взять за основу. Банк и сейчас использует краудсорсинг.
«Азбука вкуса» провела краудсорсинг-проект в сфере Retail — собрала идеи по направлениям «маркетинговые акции», «сервис» и «ассортимент». До этого опыта работы с идеями и краудсорсингом у компании не было. Благодаря оценке рисков, изучению технологий и этапов стало понятно, как нужно организовать проект, чтобы он прошел успешно.
Об авторе:
Алексей Бобко, независимый эксперт по краудсорсингу и Idea Management. Организатор проектов «Д.А.Консалтинг» и Crowd-Info.ru. Победитель самого масштабного российского краудсорсинг-проекта «Сбербанк-21». В прошлом — вице-президент по развитию бизнеса в одной из крупнейших краудсорсинговых компаний.
|
