Шаблонные споры

Автор: Наталья Дорошенко
Источник: "Власть денег" (№37, 2012)

Конфликты — неизбежный и обязательный атрибут жизни любой компании. Но стереотипность и однобокость их разрешения сводят к нулю всю их эффективность.

Автор коллажа: Олег Локтев

На заводе "Лазер" (г. Макеевка) было проведено социологическое исследование поведения персонала в конфликтных ситуациях. Тестирование подтвердило утверждение психологов, что каждый человек выбирает одну-две стратегии поведения и жестко придерживается их в конфликте. По данным исследования, 80% из 164 опрошенных работников в разных конфликтных ситуациях будут следовать одной и той же поведенческой стратегии (подробнее — см. рис.).

"Помимо очередного под­твер­ждения теории о ригидности (не гибкости) поведения людей, это исследование показало, что их действия на работе в профессиональных конфликтах, выбор стратегий выхода из конфликтных ситуаций ничем не отличаются от их повседневных линий пове­дения", — утверждает Алексей Гуменюк, психотерапевт, коуч.

Подобную предсказуемость поведения сотрудников можно и нужно использовать на благо компании.

Неумолимая статистика

Бытует мнение, что одни и те же личности действуют в конфликтных ситуациях по-разному, в зависимости от обстоятельств. Однако исследования в области конфликтологии опровергают такой взгляд на проблему: люди достаточно жестко следуют избранным стратегиям. 28% взрослого населения используют в основном деструктивную модель конфликтного поведения, а значит, будут спорить "до последнего". 30% — конформистскую, а значит, со всем согласятся. И лишь 41% старается конструктивно решить проблемную ситуацию. Статистика не удручающая, если не учитывать, что действовать подобным образом все три категории будут независимо от значимости ситуации ни для человека лично, ни для компании.

Собственно, стратегии конфликтного поведения не сводятся к трем категориям. Всего психологи выделяют пять основных стратегий поведения человека в конфликтной ситуации. Их особенности отображены в так называемой сетке Томаса-Килменна. Первая стратегия — соперничество или конфронтация. Проявляется она в желании выйти победителем из спорной ситуации, независимо от степени значимости результата для самого человека. Выиграть, отвоевать, оставить последнее слово за собой — это принципиальный вопрос для того, кто избрал подобную стратегию как основной тип поведения. Особенностью людей такого типа поведения является невнимание к правилам субординации и игнорирование статусов в компании.

Две другие стратегии — избегание и приспособление — являются прямо противоположными по своей сути первой. Это разные, но схожие между собой модели поведения по нежеланию человека отстаивать свои интересы либо интересы своих подчиненных, если речь идет о менеджере.

Последние, наиболее конструктивные, стратегии — сотрудничество и компромисс. Идеаль­ный, на первый взгляд, подход не может быть единственной возможной линией поведения сотрудника. Ведь бывают ситуации, когда нужно отступить и промолчать, как и ситуации, когда стоит отстаивать свои интересы во что бы то ни стало.

Естественно, выбор тех самых типичных стратегий полностью зависит от личност­ных особенностей сотрудника. Кроме того, очевидно, что в критической и жизненно важной ситуации человек может повести себя непредсказуемо. Однако, по мнению нашего эксперта-психолога г-на Гуменюка, рабочие конфликты, как и спорные вопросы с коллегами, практически никогда не являются настолько критичными, чтобы человек вышел за рамки своих поведенческих шаблонов.

Проблема для компании

Какой бы поведенческий репертуар не выбрал для себя сотрудник, его постоянство рано или поздно сыграет с ним злую шутку. Конфликтность и конформность сотрудника в одинаковой степени могут нанести вред компании.

"Сотрудник, который в силу своих личностных особенностей готов уступать заказчикам или нашим поставщикам в спорных вопросах, может стать причиной огромных убытков для компании. У нас была ситуация, когда на переговоры, где должны были уточнить моменты, возникшие в результате неточностей в контракте, поехал сотрудник, который и в жизни предпочитает уступить, и здесь повел себя аналогичным образом.

Он согласился от имени компании с каждым спорным пунктом контракта в пользу другой стороны. В результате мы понесли значительные убытки. Его карьера у нас на этом завершилась, — рассказывает Натан Вайнберг, директор дистрибуторской компании "Альзон" (штат — 60 чел.). — Также сложно представить на переговорах с потенциальными заказчиками сотрудника, который привык действовать нахрапом. Ведь в этой ситуации нужно проявлять разумную гибкость".

В результате выбора шаблонного способа решения конфликта, карьера работника может не только закончиться, но и вообще не начаться еще на этапе прохождения собеседования.

"В случае демонстрации конфликтного поведения соискателем, дилеммы о его найме не возникает, на работу он по­просту не принимается", — говорит Алексей Зволинский, — старший партнер компании GP Group (штат — 20 чел.). Поэтому HR-ы разработали целую систему оценки степени конфликтности претендента, а также особенностей поведения соискателя в стрессовых ситуациях.

"Сотрудники рекрутинговых компаний используют различные методики оценки конфликтности кандидатов, — рассказывает Ирина Стратилатова, руководитель отдела по работе с Западным регионом кадро­вого холдинга АНКОР в Украине (штат — 100 чел.). — На­п­ример, в своей работе мы используем проективное, ситуационное интервью, а также стресс-интервью.

Действенным методом проверки степени конфликтности являются элементы стресс-интервью или стрессовые вопросы, хотя такой способ собеседования не совсем демократичен, но степень конфликтности кандидата определяет очень хорошо. Соискателю предлагают практические ситуации, в которых кандидат проявит конфликтность. Или, к примеру, рекрутер задает каверзные вопросы, делая вид, что не слышит собеседника, перебивает кандидата, ставит под сомнения его ответы и т. п.".

Чаще всего используется комплексный подход, включающий в себя несколько методик оценки конфликтности, дополняющих друг друга и позволяющих выявить особенности поведения потенциальных сотрудников в конфликтных ситуациях.

Однако наш эксперт-психолог советует избегать поспешных выводов. "Конфликтность человека, которую пытаются выявить HR-ы, далеко не всегда показатель того, как человек будет себя вести в самой конфликтной ситуации, — говорит г-н Гуменюк. — Недавно было проведено исследование, которое показало, что конфликтность человека не связана напрямую со стратегией соперничества и конфронта­ции. Человек может быть провокатором, а в уже сложившейся сложной ситуации уходить от конфликта".

В связи с этим наш эксперт советует присматриваться не только к степени конфликтности, но и внимательно изучать поведенческие предпочтения соискателей. Причем изучать особенности поведения сотрудников можно уже в процессе работы и успешно их использовать на благо компании. Нет смысла отказываться от них заранее. Их нужно правильно использовать.

"Нежелание иметь в штате конфликтных или конформ­ных сотрудников понятно. Их можно не брать в компанию, уволить либо отправить к пси­хоте­рапевту. Правда, судя по статистике, у психолога окажется 80% персонала, — поясняет психолог. — Однако каждая из стратегий может быть полезна, и куда интересней и правильнее использовать людей с разными стратегиями в разных делах и ситуациях". Но такой подход потребует детального рассмотрения каждой стратегии в отдельности.

Половой подход

Исследования конфликтологов показали, что существуют гендерные (половые) различия в выборе стратегии поведения в конфликте. Женщины более склонны к уступкам и компромиссам. Мужчины — к соперничеству или избеганию. При этом женское поведение более стереотипно и очень слабо варьируется в зависимости от обстоятельств. Они редко отказываются от характерных стратегий, независимо от сложившейся ситуации. Мужчины более гибкие в своем выборе стратегий конфликтного поведения. Их вариативный поведенческий ряд гораздо шире и больше зависит от условий и степени личностной значимости конкретной ситуации.

Стать медиатором

В США руководителей активно учат решать производственные и иные конфликты в организации. Руководители различных уровней проходят обучение медиаторству. Фактически их обучают быть своеобразными третейскими судьями, третьей незаинтересованной стороной в любом конфликте. Главным условием является отсутствие психологического образования. Считается, что психологи — худшие медиаторы.