Офісний батіг vs пряник: який тип управління ефективніший

Автор: Олександр Сьомочкін
Джерело: ПроHR

Якщо ви ставили собі це питання, ймовірно, в команді вже є проблеми з мотивацією. Ні, йдеться не про гроші. Управління, яке базується на методах батога і пряника, часто наштовхується на проблему того, що співробітники не хочуть працювати, незважаючи на вигідні фінансові стимули за досягнення своїх KPI’s, депреміювання за невиконання планів і суворі посадові інструкції.

Лідерство-служіння

Перш ніж говорити про лідерство-служіння, варто насамперед визначити, що таке лідерство загалом. Проявити лідерство — означає синхронізувати цілі компанії з цілями кожного співробітника, задати вектор дій і повести команду за собою в напрямі вашої, уже спільної, мети.

Як можна задати вектор мети собі й іншим? Ми можемо один раз замотивувати людей робити щось або регулярно стимулювати їх, використовуючи жорсткий директивний підхід. У першому й другому випадках люди працюватимуть. Але те, як вони це робитимуть і скільки енергії витратить керівник від моменту встановлення завдання до його виконання, — є ключовою відмінністю.

Лідерство-служіння та директивне лідерство: що ефективніше?

Команда лідера-служителя розуміє, для чого вона працює, а лідер-служитель є ресурсом команди, який постійно виявляє потреби кожного її члена. Лідер-служитель завжди синхронізує цілі компанії та працівників, оскільки він невпинно стежить за цілями своїх співробітників, спілкуючись з кожним із них, ставлячи запитання.

Директивний лідер не ставить запитань — він лише озвучує, що треба робити, з абсолютною впевненістю, що тільки він знає, як краще. Працівникові, котрий через певні причини не бажає виконувати делеговані йому завдання, доводиться талановито імітувати згоду з думкою свого керівника, під страхом, що незгода з лідером — прямий шлях до «покарання». Але найгіршим є те, що люди в таких командах учаться імітувати не лише згоду з керівником, а й вправно створювати видимість виконання роботи, паралельно займаючись вирішенням особистих питань.

Що зрештою отримує директивний працівник?

У результаті, директивний лідер не розуміє, чого хоче його співробітник. Такий керівник вважає, що може вимагати від нього все, що заманеться, оскільки саме за це він і платить гроші.

Команда директивного лідера не мотивована працювати, унаслідок чого йому доводиться постійно все контролювати, перевіряти, наскільки співробітники ефективні та наскільки якісно виконують завдання. Такий менеджер змушений постійно сварити працівників за те, що вони чогось не виконали. Саме до такого формату управління звикли співробітники і саме цей формат вони визнають. Без тиску й стимулювання працівники ставляться до слів директивного лідера несерйозно: не накричав — тож пріоритет завдання не такий уже й високий. Керівник витрачає велику кількість енергії, щоб постійно «штовхати» свою команду. При цьому він повсякчас скаржиться, що співробітники не ефективні, «поки їх не підштовхнеш».

Працівник такого керівника, своєю чергою, вважає, що він працюватиме рівно стільки і з такою потужністю, скільки йому за це платять. Або ж він намагатиметься уникати роботи, скільки зможе, головне — щоб керівник не помітив цього. Робота для нього — це важкий тягар, якого потрібно неодмінно позбавлятися.

Прикро, але в такому випадку не уникнути лицемірства з боку працівників — колектив робить вигляд, що поважає свого лідера. Ніхто не має права сказати керівникові, який повністю ізольований від об’єктивного зворотного зв’язку, про своє невдоволення, оскільки лідер цього не схвалює. Унаслідок цього співробітники ненавидять свою роботу, прагнуть швидше піти додому, щоб відпочити.

Як взаємодіє зі своєю командою лідер-служитель?

Лідер-служитель мотивує співробітника працювати, виявляє його здібності, потенціал і бажання, спілкуючись із ним. Розуміючи, чого хоче працівник, лідер виявляє напрям розвитку для нього, об’єднуючи цілі компанії з цілями співробітника. Такий лідер надає можливість в успіху компанії побачити свій особистий успіх. Результатом такої взаємодії є взаємна повага, комфорт у взаємовідносинах і щира внутрішня мотивація працювати.

Спілкуючись із клієнтами в процесі коучинга або проводячи психодіагностику, надто часто на запитання про те, що для них є найголовнішим у взаємовідносинах, люди відповідають: «Щирість, чесність». Це те, що можна шукати в колективі лідера-служителя та чого ніколи не знайти в команді директивного лідера.

Про яку щирість може йтися, коли співробітники лицемірять перед своїм «шефом», створюючи видимість згоди з його манерою керівництва? Співробітники поважають свого керівника та проявляють відкритість лише у випадку лідерства-служіння. Лідер-служитель, своєю чергою, щиро цікавиться потребами та цілями членів своєї команди. Крім того, лідер-служитель заощаджує час, який директивний керівник витрачає на «стусани» для своїх співробітників, оскільки колектив першого має внутрішню мотивацію. Люди розуміють, що вони займаються тим, чим вони хочуть, і їхня робота має певний сенс.

Працівники ж директивного лідера часто не розуміють, навіщо вони виконують те або інше завдання — вони просто роблять свою роботу, рівно настільки, скільки їм за це платять.

Психолог Ден Аріелі (Dan Ariely) проводив експеримент із роботами на добровольцях. Тим, хто погодився на випробування, давали завдання — зібрати роботів за гроші.

Учасники експерименту отримували гроші за кожного зібраного робота, але за кожного нового робота їм платили все меншу суму. Першій групі добровольців говорили, що це соціальний експеримент і що після того, як вони їх зберуть, роботи будуть розібрані на запчастини для учасників із другої групи. Тобто перша група знала про мету експерименту — зрозуміти, яка з двох груп збере більше роботів, що й було сенсом їх діяльності. У середньому люди з першої групи збирали 11 роботів, оскільки їх прагнення збирати роботів чимдалі зменшувалося в міру зниження вартості зібраного робота й одноманітності виконуваних дій.

Друга група, своєю чергою, не знала кінцевої мети виконуваного завдання. Їм також платили гроші, але мета експерименту не була озвучена. Люди збирали свого першого робота, отримували гроші за нього, погоджувалися на пропозицію психолога зібрати наступного робота за меншу суму. Водночас, отримуючи запчастини для другого робота, група бачила, як експериментатори розбирали створений ними попередній об’єкт складання на запчастини — вони виконували завдання, але не мали уявлення, з якою метою вони роблять це. Учасники другої групи збирали в середньому 7 таких роботів.

Тестувалися різні чинники, які могли вплинути на кількість зібраних роботів і мотивацію учасників, наприклад, інтерес до складання іграшкових роботів, вік тощо, але кореляція кількості зібраних моделей залежала від іншого.

У першій групі в людей, які погодилися на таке випробування, була, хоч і невелика, але визначена мета — експеримент. У другому випадку не було жодного сенсу, окрім фінансової мотивації. Отже, реакція людей та їхня мотивація до діяльності залежать насамперед від наявності або відсутності сенсу їхньої діяльності.

У ситуації директивного лідерства керівник дає завдання, але не підкріплює його сенсом. Оскільки цілі й особисті мотиви команди йому не цікаві — він не розуміє, чому його люди настільки неефективні. Синхронізуючи цілі компанії та співробітників, лідер-служитель, своєю чергою, дає сенс роботі команди. Наявність сенсу діяльності є потужним мотиватором і наділяє команду додатковою енергією для досягнення спільних цілей, як наслідок — компанія загалом розвивається набагато швидше.

Ілюстрація: Куншт

Про автора:

Олександр Сьомочкін, бізнес-коуч, спеціаліст із побудови команд міжнародної освітньо-консалтингової компанії «Бізнес-Конструктор».