Проблема Дарвина: быть сильнейшим или быть лучшим?

Источник: "Идеономика"

Для многих компаний рост — единственное, что имеет значение. Почему это ошибка, рассказывает в своем довольно вдумчивом посте предприниматель Джейсон Коэн (Jason Cohen), основатель WP Engine и Smart Bear Software.

Джейсон Коэн (Jason Cohen)

«Сильнейший» — это тот, кто более других способен стать дедушкой. Странно? Вы, возможно, думаете, что быть сильнейшим подразумевает способность оставлять после себя потомство, но это не так, если потомство само неспособно продолжить процесс воспроизводства. Скрещивание лошади и осла дает нам мула, но мулы стерильны, их родители не могут стать дедушками и бабушками, поэтому это эволюционный тупик.

«Условие дедушки» означает, что сильнейшими могут быть как носители хороших качеств, так и носители плохих качеств. Вирусы потрясающе устойчивы и способны к воспроизводству — они не просто выполняют «условие дедушки», но и делают это с фантастической скоростью, их очень трудно остановить.

Последние слова должны быть вам знакомы, если вы следите за тем, что происходит в мире стартапов. Изобретатели и предприниматели одержимы идеей «роста любой ценой», подобно тому, как колония вирусов растет, и ей нет дела до того, какой эффект это оказывает на клетки, в которых она проживает, и даже до того, что она может полностью уничтожить тело хозяина и погибнуть вместе с ним. Мы считаем «виральный рост» лучшей формой роста, потому что экспоненциальный рост быстрее любого другого, и когда механизм роста становится отлаженным и стабильным, а компания достаточно велика, конкурентам уже практически невозможно ее догнать.

В такой сильной нацеленности на рост в принципе нет ничего плохого: на рынках, где победитель получает все, рост естественным образом становится главной целью. Проблема в том, что вы требуете роста любой ценой. Когда темпы роста становятся единственным значимым показателем способности к выживанию, над остальными показателями вы просто не работаете.

Прибыльность — один из таких показателей. Многие компании, которые победили в гонке роста, так и не поняли, как превратиться из вируса в бизнес. Некоторые уже на той стадии, когда они никогда не станут прибыльными, если не случится какой-то неожиданной кардинальной перемены (например, GroupOn, Zynga, SoundCloud). Но многие при этом продолжают существовать благодаря мощному притоку инвестиций, и непонятно, могут ли они когда-нибудь стать прибыльными (например, SnapChat, Pinterest, WeWork, InstaCart, Square, FourSquare и даже Twitter, у которого впечатляющая выручка, но который еще ни разу не был прибыльным). Понятно, что некоторые в конце концов найдут бизнес-модель, а другие нет, но вопрос не в этом, а в том, что они заняли главную позицию на рынке лишь потому, что стали успешными вирусами, а не потому, что у них отличная бизнес-модель.

Или еще один пример метрики, о которой мало кто заботится — «улучшение жизни человечества». Либертарианцам, возможно, все равно, заработает ли компания прибыль, сделав мир чуть лучше, или наносит вред и делает мир чуть хуже. Но я считаю, что мы, предприниматели, должны создавать компании, которые делают мир чуть лучше, чем он был до того, как мы в него пришли, или по крайней мере не делают его хуже. А наш долг как работников — это инвестировать большую часть своего времени и самые продуктивные годы нашей жизни в те компании, которые делают мир лучше, а не просто достигают каких-то заданных показателей.

Многие победители действительно делают мир лучше. Несмотря на ряд провалов, прогресс биотехнологий в последние несколько десятилетий привел к тому, что мы стали жить дольше и лучше. Глобальный успех WordPress (это 25% всех доменов в мире) на порядок удешевляет создание и поддержку собственного сайта, а без сайта вы невидимы и немы. «Облачные» сервисы Amazon позволяют создавать технические продукты и сервисы, которые было бы невозможно создать десять лет назад — причем не только стартапам, но и компаниям с вековой историей, которые хотят оставаться современными и адекватными.

Но со многими победителями все не так очевидно. Uber превращает низкооплачиваемых работников в предпринимателей, но возможно, они остаются столь же низкооплачиваемыми и зависимыми. Twitter соединяет людей и помогает обмениваться идеями, но уничтожает способность к концентрации. Google дает нам всю информацию в мире, но уничтожает понятие частной жизни — и большинство людей этого даже не понимают. Самоуправляющиеся автомобили решат проблему пробок, во многом улучшат экологию, станут средством передвижения для людей, которые не могут (или не должны) сидеть за рулем, и могут даже изменить наш жизненный ландшафт (парковки и гаражи станут не нужны). Но они также уничтожат миллионы рабочих мест в транспортной отрасли, в том числе относительно высокооплачиваемых.

Рост по модели Дарвина побеждает по определению. Об этом нет смысла спорить, над этим нет смысла страдать, и дополнительное регулирование лишь отложит неизбежные перемены — и победители просто переместятся в другие страны.

Это наша задача, задача сотрудников и предпринимателей, задаваться вопросом: достаточно ли роста? Будем ли мы смотреть только на показатели роста или будем ориентироваться и на другие показатели? Примут ли наши компании на вооружение и другие ценности, будут ли они ориентироваться на эти ценности, принимая важные решения, будут ли они добиваться того, чтобы рост был совместим с этими целями?

И дело не в том, что нужно плюнуть на рост и подчинить его другим ценностям. Нет, главный вопрос в том, как опираться на другие ценности и при этом добиваться роста.

Для маленьких компаний. Buffer — компания, созданная 5 лет назад, она прибыльна и растет, несмотря на то, что она работает на переполненном рынке «инструментов для социальных медиа», а ее продукт не является чем-то уникальным или совершенно особенным (простите, ребята! Я вас обожаю, но надо признать правду). К ним ломятся на работу перспективные кандидаты, даже если знают, что на этой работе будут получать меньше (потмоу что в Buffer зарплаты определяются четкой формулой). И все это происходит не потому, что продукт Buffer «меняет мир», а потому, что компания сделала своим принципом полную прозрачность и позитивное отношение, она честно рассказывает о своих проблемах и успехах, честно относится к здоровью и самочувствию сотрудников. Вот это пример роста, основанного на ценностях.

Для компаний среднего размера. Обувь компании TOMS имеет огромный успех — не потому, что она опережает всех остальных по качеству, а благодаря «виральной» истории, которую людям хочется поддерживать и рассказывать другим, и потому что миссия компании столь достойна и чиста. Это тоже рост, основанный на ценностях.

Для больших компаний. Ежегодная выручка финансовой корпорации USAA — $24 млрд., а прибыль — $3 млрд.; она входит в топ-50 самых дорогих компаний мира. Их служба работы с клиентами постоянно получает рейтинг NPS в районе 75-80, это один из самых высоких показателей в мире. USAA также известна тем, что это отличное место для работы, даже на таких традиционно низкооплачиваемых и «примитивных» позициях, как оператор колл-центра, а еще компания совершенно и полностью предана своим основным клиентам — семьям американских военных. Это тоже пример роста и прибыльности, которые основаны на ценностях.

Вирусный рост — это прекрасно, но только если вирус несет и полезные эффекты: генерирует клиентов, которые реально любят ваш сервис, воспитывает сотрудников, которым реально нравится работать у вас, создает пользу для экономики, для сообщества, для общества в целом.

Поэтому когда вы начнете строить свою собственную быстрорастущую и неуязвимую компанию, не забудьте, что она должна попутно создавать что-то достойное.

По материалам "Darwinian company growth doesn’t always select the best companies", @ASmartBear.