В системе мотивации персонала деньги решают не все

Автор: Ирина Бутко, "Экономические известия" (№217, 14 декабря, 2006)

Практика показывает, что немаловажную роль при выборе места работы для многих специалистов сегодня играет наличие в компании мотивационного пакета. Причем основное внимание уделяется нематериальному поощрению эффективной деятельности. Эксперты уверены, что времена, когда считалось нормальным работать преимущественно из соображений самореализации, отодвигая на второе место мотивационный фактор, уже прошли.

По мнению экспертов, сегодня программы мотивации — важный инструмент в управлении персоналом компании. С его помощью можно достичь не только улучшения различных экономических показателей в бизнесе, но и развить внутренние коммуникации в компании, укрепить корпоративную культуру, повысить уровень ответственности сотрудников.

Эксперты отмечают, что еще два-три года назад материальная мотивация (зарплата, премии, бонусы) играла решающую роль для специалиста при выборе места работы. Сейчас профессионалы рассматривают в первую очередь наличие в компании системы нематериального поощрения. Зачастую Нематериальные мотивационные программы в большинстве украинских компаний с западными корнями включают приблизительно одинаковые условия: социальные льготы (медицинская страховка, программа пенсионного страхования, частичная компенсация питания, оплата услуг мобильной связи) и возможность получить дополнительное образование. При этом мотивационный пакет для рядового сотрудника во многом отличается от пакета для топ-менеджеров. В некоторых компаниях руководители могут обучать своих детей в отечественном и даже зарубежном вузе за счет компании, а также посещать спортзалы, бассейны и косметологические кабинеты.

В то же время существует ряд компаний, в которых мотивационная программа распространяется на всех сотрудников в одинаковой мере, не предусматривая специальных льгот для руководителей. Елена Черемисова, руководитель НК-департамента компании LG, заявила «i»: «У нас нет отдельной мотивационной программы для топ-менеджеров. Она даже не разработана. Сегодня в компании работает три руководителя и ни один из них пока не заявлял о желании изменить место работы. Возможно, для других компаний эта проблема актуальна. Когда такой вопрос созреет у нас, тогда, вероятно, мы займемся разработкой специальной программы мотивации именно для топ-менеджеров».

Многие руководители уже понимают, что сегодня все большее значение для сотрудников имеет возможность карьерного роста и принадлежность к общему делу. Юлия Филиповская, специалист по связям с общественностью компании «Крафт Фудз Украина», сказала «i»: «В нашей компании существуют специальные программы, ориентированные на развитие лидерского потенциала сотрудников. Опыт показывает, что не всегда, скажем, социальный пакет выступает сильным мотивационным инструментом. Возможность роста и ощущение вовлеченности в процесс развития организации, а также ощущение ответственности за принятие решений более значимы в системе мотивации». Хотя, по словам госпожи Филиповской, наряду с этим в компании предусмотрены и разнообразные материальные поощрения.

Говоря о тенденциях в системе развития мотивационного инструментария, эксперты отмечают, что сейчас стали популярны корпоративные мероприятия, которые позволяют сплотить коллектив.

Владимир Шульга
совладелец компании «Фокстрот»

— В любом бизнесе есть три составляющие: идея, деньги и кадры. И если к кадрам относиться как к телевизору — один выбросил, другой купил, — на успешном развитии можно смело ставить крест.

Конечно, на разных этапах развития компании применяются разные инструменты мотивации сотрудников. На этапах становления бизнеса ценится такой фактор, как преданность делу. Поэтому нередки случаи, когда на работу принимаются родственники и знакомые — на них можно положиться. В дальнейшем работодатель все чаще начинает задумываться, что для успешного развития бизнеса необходима команда профессионалов. Проблема поиска талантливых управленцев не настолько остра. Есть масса способов пригласить на работу высококвалифицированного специалиста. Более сложно решать другой вопрос: как удержать человека в компании в течение длительного времени? Для решения таких задач и создаются департаменты по управлению персоналом. В компании «Фокстрот» с 1994 г. по 2001 г. такого департамента не было. Всеми вопросами по управлению персоналом занимался я.

Уверен, что мотивировать способных людей средней зарплатой, чтобы не обиделись другие, — плохой путь развития бизнеса. Талантливых специалистов нужно делать соучастниками, больше вовлекать в бизнес-процессы. В этом плане эффективный инструмент мотивации — начисление менеджеру процента от прибыли компании. В свое время я настоял, чтобы в нашей компании такая практика применялась. Размер начислений составил 1%. Подчеркну, что после введения такого поощрения финансовые показатели деятельности компании уже в первые два месяца начали стремительно расти.

Стоит отметить, что на определенном этапе менеджера перестает устраивать наличие только финансового поощрения, поскольку он чувствует, что может открыть собственное дело. И если процесс не контролировать, то из компании уйдут самые талантливые. Развитие бизнеса затормозится.

Моя позиция такова, что менеджеров высшего звена нужно делать собственниками компании, в которой они работают. Тогда привязка к бизнесу будет более сильной. На Западе все это понимают, поэтому и внедряют систему опционов. В Украине очень мало компаний, готовых к такому шагу. В свое время в «Фокстроте» эта идея провалилась.