Три стороны одного отношения

Автор: Елена Довганец, журнал "Комп&ньоН" (№46, 2010)

Лояльность — это ответ на вопрос, почему люди остаются работать в компании. Но этот ответ может быть разным. Лояльность называется аффективной, когда сотрудник может уверенно сказать: «Я разделяю ценности и цели организации; мне нравятся продукты или услуги, которые компания предлагает». Другими словами, это эмоциональная лояльность. Всего же мы выделяем три вида лояльности. Кроме упомянутой выше, существуют еще нормативная и вынужденная. Нормативная лояльность — это когда сотрудника в компании удерживает чувство долга. К примеру, организация вложила в человека большие инвестиции или же доверила важный проект, после чего он считает себя обязанным оправдать вложения и доверие. Часто уровень нормативной лояльности высок у руководителей — они чувствуют ответственность за своих подчиненных и не могут бросить коллектив без присмотра. Нормативная лояльность — это неплохо. Ведь если менеджер считает, что он все еще отвечает за то, как компания движется в выбранном направлении, и у него больше ощущения долга, чем веры, то он все равно может достаточно хорошо выполнять свои обязанности.

С точки зрения влияния на результативность работы худшим вариантов является вынужденная лояльность. Сотрудника с лояльностью именно такого вида в компании удерживают только «гигиенические» факторы. Например, он может понимать, что ему больше нигде за такую работу столько не заплатят. Или могут подходить условия работы настолько, что он не готов их менять. Бывает и так, что компания, где сотрудник работает, является лидером на рынке, поэтому дальше ему идти просто некуда. Когда мотивация исключительно «гигиеническая», то у человека пропадает стремление работать лучше. Он выполняет свои обязанности только потому, что ему комфортно так работать, а совсем не потому, что близки ценности и цели компании.

Чтобы понять причины роста вынужденной лояльности в отдельно взятом департаменте или компании в целом, нужно проанализировать пять основных направлений. Первое — управление информацией. Сюда входят все информационные потоки в организации, начиная с того, как сотрудники понимают ее видение и понимают ли его вообще, и заканчивая внутренними каналами распространения информации. Второе направление — управление бизнес-процессами. Важно понять, насколько корректно выстроены бизнес-процессы в компании, нет ли дублирования, ненужных пересечений, которые мешают или замедляют ее работу. То, насколько хорошо организована работа сотрудников, напрямую влияет на их лояльность. Третье направление — управление людьми. Сюда можно отнести вдохновение работников, практику передачи знаний внутри компании, процессы оценки и признания успехов и проч. Четвертое — управление взаимоотношениями. Под анализ попадают взаимоотношения компании с внешним миром, между подразделениями и внутри каждого отдельно взятого коллектива. Пятое направление — это, собственно, те мотивационные факторы, которые касаются каждого сотрудника. То, как развивается его карьера, насколько он доволен обучением, нагрузкой, заработной платой и т. д. Очень часто в исследованиях удовлетворенности персонала анализируют именно последнее направление, забывая, что все остальные также играют важную роль в формировании лояльности ключевых сотрудников.

Буря для «тихого болотца»

Тип лояльности сотрудника может под влиянием многих факторов меняться. К примеру, изначально здоровая аффективная лояльность может со временем превратиться в нормативную. Причина такой перемены не в том, что работник потерял веру в компанию, просто у него появляется свое видение того, как она могла бы развиваться, но это видение не принимается его руководством и, что еще хуже, игнорируется. Такое часто происходит с руководителями среднего звена и ключевыми сотрудниками. Тогда у них остается только ощущение, что они должны работать над каким-то проектом. Руководителей с высоким уровнем нормативной лояльности выбивают из колеи всего несколько факторов. Чаще всего это непринятие их собственного видения и инициатив. Такое случается, когда недостаточно хорошо работает внутренняя коммуникация и управление изменениями. Чтобы исправить ситуацию, нужно сформировать такую систему, при которой индивидуальное видение и инициативы сотрудников рассматриваются или как минимум человек видит реакцию на свои обращения.

Но что делать, если в компании обнаружился очаг с высоким уровнем уже не нормативной, а вынужденной лояльности? Возьмем, к примеру, гипотетическую компанию Х, в которой есть несколько подразделений. Почти во всех из них с лояльностью все хорошо, и только в одном у сотрудников высокий уровень вынужденной лояльности. Это означает, что именно в данном отделе образовалось такое «тихое болотце», которое надо целенаправленно всколыхнуть. Другими словами, посмотреть на загрузку сотрудников, на то, что они делают в рабочее время, как организована их работа, есть ли внутренние конфликты и т. д. Как только начинаешь пристально рассматривать одну из этих составляющих, остальные тоже выходят на свет. Это похоже на часовой механизм — когда крутишь одну из его деталей, и все остальные также приходят в действие.

Итак, мы анализируем факторы удовлетворенности сотрудников в компании Х и видим, что, например, они недовольны своей рабочей нагрузкой, пониманием видения организации и сотрудничеством внутри коллектива. В такой ситуации сразу следует обратить внимание на руководителя этого подразделения и работать прежде всего с ним. Первое, на что стоит посмотреть, это то, как организована работа внутри отдела. Если сотрудники недовольны рабочей нагрузкой, то важно понять — много ее или мало? Ведь вынужденная лояльность может появляться тогда, когда людям попросту не дают новых заданий или же задания есть, но штат подразделения раздут. Если изменить количество сотрудников, то перераспределение функций поможет остальным активизироваться. Далее идет понимание видения. Если с этим не все в порядке, то имеет смысл поговорить с руководителем. Выяснить, что он делает для того, чтобы сотрудники понимали, как их подразделение выполняет работу, какой имидж на фоне других подразделений имеет в компании, каков их вклад в общее дело. Третий момент — сотрудничество внутри коллектива. Здесь внимание надо сфокусировать на том, есть ли конфликты внутри организации и если да, то разрешить их. Но главное во всем этом — расшатать застойную структуру, провоцирующую появление вынужденной лояльности.

Роль внутренних коммуникаций

Процесс превращения лояльности из аффективной в нормативную и даже вынужденную можно было наглядно проследить во время кризиса. На рынке труда резко сократилось количество открытых вакансий, и уходить людям было некуда. Сотрудники предпочитали держаться за свои места и не стремились менять работодателя. Если кому-то посчастливилось бы устроиться в новую компанию, то не было гарантий, что она не развалится в течение нескольких месяцев. Поэтому многие предпочли оставаться на месте, пусть даже не все их там устраивало. Помимо отсутствия реальной возможности успешно сменить работу, на рост вынужденной лояльности влияло еще и то, что большинство компаний в период кризиса тем или иным способом оптимизировали свой штат и рабочие условия. Представьте, компания, которая до этого пропагандировала, что она заботится о каждом сотруднике, вдруг сокращает 600 человек. Пусть даже с выходным пособием. Каждый из этих сотен работал в каком-то департаменте, где остались другие работники. Они, естественно, начинают бояться за свое будущее. Это раз, а два — перестают верить в лозунги о заботе. Аффективная лояльность в таких условиях может резко превратиться в лояльность вынужденную. Так происходит, даже если люди понимают, что до этого штат был раздут и компания увольняла только самых неэффективных.

Во время кризиса некоторые компании смогли предугадать подобную ситуацию. Там, где топ-менеджеры вели открытую коммуникацию и объяснили персоналу, почему было принято решение о сокращении и как оно повлияет на тех, кто остался, удалось смягчить падение аффективной лояльности. В таких компаниях люди продолжали верить в своих работодателей. Там же, где руководители по тем или иным причинам отстранялись от коммуникации с персоналом и принимали директивные решения, никак не разъясняя свою логику, атмосфера напоминала панику. Решения принимались в основном исходя из культуры управления ею.

Сейчас во многих компаниях аффективная лояльность восстанавливается. Сотрудники снова начинают верить в те организации, которые сохранили или даже улучшили свои позиции на рынке в период кризиса. Это говорит о том, что они работают в правильном месте, с правильными целями и правильными людьми. Но стоит помнить, что свое влияние на данный процесс оказал еще и тот факт, что рынок труда разморозился. Что касается 2011 г., думаю, нормативная лояльность в целом останется на прежнем уровне, аффективная будет расти, а вынужденная — снижаться.