Досягнення успіху в гібридній роботі: зосередьтеся на п’яти «C»

Якщо ви намагаєтесь керувати гібридною командою або робочою силою, почніть із розуміння п’яти ключових викликів, — пише у Knowledge at Wharton Мартіна Хаас (Martine Haas), професорка менеджменту Вартонського університету та директорка Інституту управління та міжнародних досліджень Джозефа Х. Лаудера.

Із майбутнім праці зрозуміло одне: гібридні формати роботи стають нормою для багатьох організацій. І незалежно від галузі, занепокоєння пов’язані з тими самими п’ятьма «C»-викликами: комунікація (communication), координація (coordination), зв’язок (connection), креативність (creativity) і культура (culture). Якщо ви намагаєтеся керувати гібридною командою або робочою силою, або власною гібридною роботою, почніть із розуміння цих п’яти викликів, а потім використовуйте наведені нижче кроки, щоб оцінити, де ви перебуваєте і куди рухатися далі.

Комунікація. Цей виклик включає технологічні проблеми; зустрічі, в яких деякі учасники є віддаленими (чи повинен кожен мати окремий комп’ютер, щоб вирівняти умови гри?); розмови, монополізовані одним або кількома членами команди; і бар’єри, пов’язані з владою, статусом і мовними розбіжностями.

Координація. Потрібно докласти більше зусиль, щоб зрівняти в правах працівників, які працюють на місці, та віддалених працівників. Віддалені члени команди можуть залишатися осторонь від невеликих обмінів думками та незначних рішень, які можуть перерости у великі розмови та більш важливі рішення.

Зв’язок. Соціальні зв’язки, які є важливими для просування по службі та психологічного благополуччя, можуть бути ослаблені або розірвані при віддаленій роботі. Якщо віддалені працівники відчувають, що вони належать до нового, менш пов’язаного «нижчого класу» (на відміну від «домінуючого класу»), вони можуть бути менш щасливими, менш відданими і, швидше за все, шукатимуть можливості в іншому місці.

Креативність. Колективна та індивідуальна творчість може опинитися під загрозою. Колективний мозковий штурм за допомогою відеоконференцій може не зрівнятися з більш невимушеними розмовами, обговореннями та несподіванками, які можуть статися, коли всі присутні в одному місці. В індивідуальному плані є підстави вважати, що принаймні деякі соціальні взаємодії та спонтанні розмови з колегами, бачення випадкових артефактів у кабінетах один одного і навіть зміна обстановки, пов’язана з дорогою з дому на роботу, можуть бути важливими для творчого процесу.

Культура. Співробітники, які мають досвід тісної співпраці і знають, як робити це ефективно — з чітким розумінням норм, цінностей і очікувань компанії — можуть бути високопродуктивними і залученими при віддаленій роботі. Але для нових співробітників (стажерів, працівників початкового рівня або досвідчених керівників) існує проблема соціалізації та інтеграції в культуру компанії. Ця культура може мати вирішальне значення для демонстрації самобутності організації потенційним новим співробітникам, особливо в галузях, де фірми жорстко конкурують за таланти — наприклад, у сфері технологій, консалтингу або банківської справи. Якщо співробітники ніколи чи рідко приходять в офіс або проводять час разом, як можна підтримувати особливий «дух» компанії — і як тоді вони можуть відрізнятись одна від одної у війні за таланти?

Кроки дій

Попрацюйте над наступними чотирма кроками самостійно або зі своєю командою, щоб розкрити інсайти та відновити відчуття енергії для впровадження змін. Зосередження на них вашої команди може створити ще більший вплив: попросіть кожну людину поставити команді оцінку за кожен «C», а потім обміняйтеся оцінками та обговоріть причини, чому ви їх поставили. Ваші діагнози можуть дуже відрізнятися — і пропонувати інсайти, які ви, можливо, не отримали б в іншому випадку. Проведіть спільний мозковий штурм щодо шляхів вирішення виявлених вами проблем та розробіть план їх реалізації. Спільні зусилля приведуть до появи кращих ідей та більшої підтримки, що стане вам у нагоді під час спільного просування вперед.

1. Оцініть. Для кожного з п’яти «C» оцініть себе від 1 (найвищий бал) до 10 (найнижчий бал) щодо того, як, на вашу думку, працює ваше віддалене або гібридне робоче місце, підрозділ або команда. Мета — використати ці оцінки для того, щоб підсумувати, чи вважаєте ви, що ви в хорошій формі або маєте простір для вдосконалення за кожним із цих критеріїв.

2. Проаналізуйте. Визначте «C», якому ви дали найнижчу оцінку. Це те, на чому ви можете отримати найбільшу користь, зосередивши свою увагу — це ваша максимальна точка важеля для здійснення високоефективних змін. Потім проаналізуйте основні проблеми. Чому ваш рейтинг тут низький? Наприклад, якщо ви набрали найнижчий бал у сфері комунікації, чи спостерігаєте ви, що одні люди говорять занадто багато, а інші — недостатньо? Якщо ви отримали найнижчий бал за креативність, то як вам здається, колективна чи індивідуальна креативність страждає найбільше? Потім перейдіть до «C», якому ви поставили наступну найнижчу оцінку, і повторюйте, поки не розглянете кожен «C», який не отримала ідеального балу.

3. Плануйте. Починаючи з «C», якому ви поставили найнижчу оцінку, подумайте, що ви можете зробити, щоб покращити ситуацію в цій сфері. Постарайтеся розробити три кроки, щоб почати вирішувати проблеми, які ви визначили. Наприклад, якщо ваша найслабша сторона — це координація, ви можете придумати більш ефективні способи забезпечення того, щоб кожен був залучений до прийняття всіх важливих рішень, або новий графік для забезпечення більш регулярних, структурованих сесій обміну інформацією з віддаленими членами команди. Визначте потенційні бар’єри на шляху реалізації ваших кроків та шляхи їх подолання. Повторіть для інших «C».

4. Впроваджуйте. Встановіть чіткий графік впровадження змін, які ви плануєте здійснити, та план комунікації для них. Чи будуть вони впроваджуватися протягом декількох тижнів або місяців? І в якій послідовності? З ким потрібно буде консультуватися та інформувати на кожному етапі і як це робити? Визначте ключові показники для вимірювання ефективності змін — наприклад, за допомогою опитувань для відстеження прогресу в сфері культури або проведення регулярних зустрічей із молодшими співробітниками, щоб дізнатися про їхніх наставників і мережі в рамках поліпшення зв’язку. Нарешті, переконайтеся, що ви встановили часові рамки для перевірки того, наскільки добре працюють зміни, які ви вносите, — можливо, через шість місяців після впровадження і ще через шість місяців після цього.

Як лідерам це використовувати

Один топ-менеджер, який аналізував свою команду за допомогою контрольного списку п’яти «C», розповів мені, що у нього стався справжній «момент прозріння». Він добре вивчив зв’язки і зрозумів, що вища плинність кадрів, яку він спостерігав у своїй команді, була пов’язана не лише з вигоранням через пандемію чи перспективою вищої оплати праці в іншому місці, але й з тим, що соціальні зв’язки між членами команди за останні два роки погіршилися — це зменшило їхнє почуття відданості команді та приналежності до компанії.

Команда керівників, з якою я працювала, виявила, що між ними існують значні розбіжності в оцінці культури компанії. Члени команди, які працювали в компанії задовго до того, як пандемія відправила її на дистанційну роботу, поставили своїй компанії 1 або 2 бали і сказали, що, на їхню думку, культура компанії перебуває в пристойному стані — вони могли досить легко сформулювати її основні цінності і припустили, що всі інші можуть зробити те ж саме. Однак ті, хто працює в компанії не так давно, дали їй значно нижчі оцінки за культуру і висловили розгубленість і невпевненість щодо основних корпоративних цінностей і норм, про які вони не наважувалися говорити раніше. Розуміння причин таких розбіжностей може бути дуже показовим, а сам факт їх обговорення може сприяти зміцненню довіри та створенню міцного підґрунтя для покращення ситуації в майбутньому.

Ілюстрація: itnews.asia