Що робити, якщо бос вам не довіряє

Якщо бос вам не довіряє — це дуже прикро. Але замість того аби ображатися на керівника, краще спробувати здобути його довіру. Ось як це бачить Вейн Термел (Wayne Turmel), автор, спікер, засновник The Remote Leadership Institute.

У багатьох організаціях спостерігається схожа ситуація: коли співробітники хочуть або мусять якійсь час працювати поза офісом, більшість менеджерів вкрай неохоче дають на це дозвіл, бо вважають, що люди виконують завдання ефективніше, будучи «прикутими» до офісного стола. В основі такого ставлення — не відсутність віри в підлеглих, а брак довіри до них. Адже віра і довіра — це різні поняття.

Найкраще поняття «віри» сформульовано в Біблії. У «Посланні до євреїв» (11:1) читаємо:

На жаль, такого красномовного визначення довіри не існує. Часто довіра описується як ставлення, що формується протягом певного часу на основі спостережень у трьох наступних вимірах: налаштованість індивіда на досягнення спільних цілей, його компетентність та мотиви, що спонукають дотримуватися певної поведінкової лінії.

Якщо говорити в загальному, то віра розпочинається з переконаності в чомусь, що згодом знаходить підтвердження. У свою чергу, довіра формується в динаміці, впродовж певного періоду часу на основі спостерігаємих свідоцтв.

Віра запалюється позитивністю налаштування і, звісно ж, дуже хотілося б, аби боси вірили в нас (хоча б тому, що ми — це ми). Але з часом в нас виникає запитання: «А чому ж мені не довіряють?» Недовіра породжує обурення та розчарування. Проте зайняти позицію ображеного та налаштуватися на захист — це найпростіше. Набагато складніше зрозуміти — чому босові властива підозрілість. Можливо, в людини недовірливий характер, тому їй комфортніше управляти в режимі мікроменеджменту: контролювати — що та як роблять підлеглі. Або, ймовірно, цей менеджер вже стикався із недобросовісністю співробітників, що працюють у дистанційному режимі. Проте, якою не була б причина недовіри боса до вас, важливо, попри все, її розвіяти.

Оскільки довіра ґрунтується на реальних свідоцтвах, потрібно послідовно позитивно проявляти себе у трьох згаданих вище вимірах.

Спільні цілі. Показуйте, як те, що ви робите, пов’язано з цілями команди чи організації. Не можна виходити з того, що це і так очевидно для ваших керівників. Якщо вам незрозуміло, як завдання, котрі перед вами ставлять, сприяють досягненню цілей вищих рівнів — запитуйте. Ініціюючи таку розмову, ви вже демонструєте серйозність свого ставлення до справи та спонукаєте керівника відкинути деякі сумніви щодо вас.

Демонстрування компетентності. Це найбільш об’єктивний елемент формування довіри. Чи завжди ви виконуєте завдання у визначені терміни? Чи завжди якість вашої роботи відповідає очікуваному рівню або перевищує його? Дуже важливо, щоб ви і ваш бос узгодили показники оцінювання ваших результатів. Якщо їх немає — запропонуйте метрики, обговоріть їх з керівниками, а потім послідовно виконуйте.

Виявлення мотивів. Йдеться про найбільш суб’єктивний елемент створення довіри, який стосується внутрішніх мотивів, що є рушіями досягнення того чи іншого результату. Наприклад, чому, ви не вклалися у визначений термін? Вам забракло часу або, можливо, тому що ви відволіклися на інший, цікавіший для вас проект?

Якщо ви менеджер, з’ясуйте — якими мотивами керуються ваші підлеглі, виявляючи певне ставлення до роботи. Якщо ви рядовий працівник — підтвердить свою готовність робити все для успіху команди та відверто розкажіть, що заважає вам досягати очікуваних результатів. Бо якщо ви мовчатимете, бос зробить власні припущення, які не обов’язково будуть на вашу користь.

Віра — чудова річ, але набагато надійніше, якщо діяльність проектних чи функціональних команд ґрунтується на довірі. Шлях до здобування довіри проходить крізь вимірювальні результати; і для того, щоб вона ствердилася у відносинах між босом і підлеглим, потрібні неабиякі зусилля обох сторін. А з часом довіра може перетворитися на віру.

За матеріалами "Faith, trust and teamwork", management-issues.