Золотой ключик
Автор: Дмитрий Демченко, "Бизнес" (№9, 2010)
Роль HR-отделов во время сделок по слияниям и поглощениям трудно переоценить — от их умения мотивировать ключевых сотрудников подчас зависит исход всего мероприятия.
По данным, опубликованным в издании "Mergers&Acquisitions Journal", 61% сделок по слиянию и поглощению (M&A) не окупает вложенных в них средств, а статистика, представленная PriceWaterhouseCoopers (штаб-квартира в г.Нью-Йорк, США; консалтинг и аудит; с 1849 г.), показывает, что 57% объединившихся компаний долгое время отстают в развитии от других субъектов данного рынка. Это подтверждают и данные Глобальной ассоциации по управлению персоналом Human Capital Institute (г.Вашингтон, США; с 1933 г.), согласно которым около 60% M&A-сделок не дают желаемых результатов. Более того, в течение первых 3-4 месяцев после их заключения производительность новообразованной компании снижается вдвое.
Страшные мотивы
Аналитики выделяют много причин неэффективности слияний и поглощений, однако в последнее время все больше склоняются к тому, что главная из них заключается в реакции персонала на подобные организационные изменения. Опыт показывает, что вопреки верным финансовым расчетам и рыночным оценкам, в процессе интеграции возникают проблемы, которые сводят на нет радужные мечты высшего руководства.
При слияниях и поглощениях ситуация усугубляется тем, что в болезненный и потенциально конфликтный для организации процесс вовлекаются минимум две значительные группы людей. При этом каждая из них имеет свои историю, культуру, опыт. В результате новообразованная организация распадается на враждующие лагеря, которые всеми силами пытаются сохранить свою групповую целостность и оценивают все происходящее, как "мы" против "них", "победитель" и "побежденный" и т.д. Следует понимать, что подобное поведение персонала неизбежно при любых слияниях и поглощениях. Это нормальная психологическая реакция на изменение окружающего мира, некая попытка адаптации к новым условиям. Объясняется она очень просто (что, однако, не уменьшает ее последствий для организации) — страхом. Сотрудников пугают материальные потери и неопределенность будущего. Они боятся лишиться в результате реорганизации рабочего места, определенного статуса или привычной дружеской атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям и т.д.
В итоге процессы слияния и поглощения часто приводят к потере ключевых сотрудников — 47% руководителей высшего звена, как правило, покидают организацию в течение года после заключения сделки. А на протяжении следующих трех лет эта цифра, по данным SHRM (Society for Human Resource Management; г.Александрия, штат Вирджиния, США; профессиональная HR-ассоциация; с 1948 г.), может достичь 72%. Причина этого — преимущественно в различиях организационных культур объединяющихся компаний (см. "Банковская тайна"). По данным исследования консалтинговой компании Mercer (г.Пэддок, штат Небраска, США; с 1937 г.), 75% руководителей считают "согласование культур компаний и взаимодействия с подчиненными" наиболее важными факторами для успешной интеграции.
Так или иначе, процессы согласования неминуемы и, как можно заметить, проходят в несколько этапов. В зависимости от того, на каком этапе M&A находятся компании, роль HR-департамента меняется. По мнению Марка Тиммермана, исполнительного директора Talent Management Europe компании Hudson (г.Нью-Йорк, США; кадровый консалтинг; с 2003 г.; 3 тыс.чел.), существует прямая корреляция между участием HR-департаментов компаний и успехом при слияниях и поглощениях. "Чем профессиональнее управленцы человеческими ресурсами подходят к процессу, тем больше вероятность, что все закончится благополучно", — отмечает г-н Тиммерман.
Дружим по плану
Процесс интеграции можно условно разделить на четыре этапа. Активное участие HR-служб приходится на два последних. Первый этап — озвучивание предварительных намерений, в которые не рекомендуется посвящать рядовых сотрудников. И это вовсе не пустые слова, так как действия топ-менеджеров могут привести к совершенно непредсказуемым результатам (см. "Дело техники"). К тому же на этом этапе важно не упустить момент. Как только информация о предстоящей сделке станет достоянием общественности, ключевым специалистам и сотрудникам непременно поступят заманчивые предложения от конкурентов. И побудить к принятию того или иного решения может неуверенность в своем будущем в рамках новой организации. Лучше всего, если к этому времени у сотрудников будут реальные основания ответить отказом (см. "Нефтяные платформы"). Второй шаг — предпродажный аудит (due diligence), когда собирается информация о "женихе" и "невесте". В работе с персоналом также необходимо соблюдать относительный режим молчания по той же причине, что и в ходе предыдущего этапа.
Нефтяные платформы
Когда в 2004 г. в России объединялись Тюменская нефтяная компания (ТНК), компания "Сиданко" и московское подразделение британской нефтегазовой компании BP, представители трех менеджерских составов совместно принимали решение о будущей структуре предприятия. В ТНК-BP появились новые подразделения, которые ранее отсутствовали в отдельных компаниях. Поэтому почти все ключевые сотрудники смогли найти себе применение в новой организации. А поскольку бизнес расширился и количество активов значительно выросло, объем полномочий и масштаб деятельности ведущих сотрудников увеличился, и это стало для них мощной мотивацией. Хотя известно, что президенту ТНК Семену Кукесу не нашлось места в объединенной структуре. От предложения стать советником при новом главе компании он отказался.
Дело техники
Производителю спортивных автомобилей Porsche предъявлен иск в размере более $1 млрд от четырех хедж-фондов, которые обвиняют концерн в манипулировании акциями Volkswagen. Компании считают, что Porsche и его бывший главный исполнительный директор Венделин Видекинг ввели инвесторов в заблуждение, заявляя на протяжении 2008 г., что концерн намерен приобрести Volkswagen. В иске утверждается, что обвиняемые специально вводили в заблуждение инвесторов и лгали относительно позиции Porsche и намерений в отношении VW, мол, Porsche манипулировал рынком, публично заявляя о своих планах купить 75% акций VW. Так, в октябре 2008 г. Porsche заявил, что уже контролирует большую часть акций Volkswagen, в результате чего инвесторы бросились скупать акции компании, ожидая их падения. Однако тактика Porsche, наоборот, спровоцировала рост цен на акции VW на 400%, и многие инвесторы понесли серьезные убытки.
Банковская тайна
В августе 2005 г. австрийская финансовая группа Raiffeisen International примерно за $1 млрд купила украинский банк "Аваль". К тому времени в Украине уже существовала другая "дочка" группы — "Райффайзенбанк-Украина". Изначально планировалось их объединить. Причем председатель правления Raiffeisen International Герберт Степич заявлял тогда, что процесс слияния двух украинских "дочек" завершится к 2008 г. Но в 2008 г. компания Raiffeisen International неожиданно продала 100% акций "Райффайзенбанк-Украина" венгерскому "ОТР Bank Лтд.". Как отмечала тогда пресс-служба, это позволило избежать расходов на слияние компаний и ускорить трансформационный процесс, т.е. полную интеграцию банка "Аваль" в группу Raiffeisen International (адаптацию систем, внедрение общих стандартов группы в обслуживании и управлении продуктами). По слухам, объединение не состоялось по "техническим причинам" — уж слишком разными по производственной специфике оказались два банка ("Аваль" — розничный, а "Райффайзен Банк" — корпоративный).
|
Активно включаться в интеграционный процесс HR-департаменту необходимо уже на третьем этапе — во время организационного слияния, когда к возможной истерии персонала уже все готовы. Наиболее важная задача в этот период — это быстрота и качество оценки корпоративной культуры другой компании. Собранная информация позволит в дальнейшем удерживать ценных сотрудников и реализовывать более комплексные интеграционные проекты. "Вы должны понимать, почему другая компания ведет свой бизнес именно так, а не иначе, и тогда вы найдете правильные кадровые и мотивационные решения", — отмечает г-н Тиммерман. По его мнению, следует тщательно изучить корпоративные нормы, ценности, а также график работы, требования к дресс-коду и прочие достаточно символические вещи. Ведь для объединения корпоративных культур необходимо попытаться найти то, что сможет связать их.
Что же касается последнего этапа слияния — стратегического, то тут задачи HR-отделов гораздо сложнее. Нельзя недооценивать эгоцентризм руководства интегрирующихся компаний — иногда самомнение и влиятельность "топовых" сотрудников может существенно помешать процессам интеграции. В этом случае в систему мотивации необходимо внедрить так называемые "золотые парашюты". Под этим понимается компенсация, выплачиваемая высшему руководству компании при их увольнении, понижении в должности и т.д. При этом в документы, регламентирующие деятельность компании, вносятся соответствующие изменения (см. "Юрист — о подводных камнях"). Необходимость применения такого инструмента определяется после проведения исследования, которое должно установить, существуют ли в компании "княжества", сопротивляющиеся интеграции. При этом "парашюты" следует давать не абы кому, а только корпоративным "звездам", людям, контролирующим "княжества", в подчинении которых находится большое количество специалистов и рядового персонала, т.е. тем, чей уровень влияния в коллективе очень высок. Это можно выяснить в ходе разнообразных аудитов, тестирования и бесед с потенциальными "парашютистами" и их подчиненными.
В долгосрочной же перспективе основные усилия HR-специалистов необходимо направить на определение границ ответственности ключевых менеджеров и специалистов в части как выполнения своих задач, так и оказания помощи новым коллегам. А также на обеспечение равных возможностей для работников интегрирующихся компаний (в инициативах, поощрениях и новых функциях, которые они обретают). Вместе с тем необходимо давать работникам возможность занять выигрышную позицию во вновь образованной структуре, активно привлекая их в качестве экспертов.
Юрист — о подводных камнях
Светлана Хеда,
советник юридической фирмы "Саенко Харенко" (г.Киев; с 2004 г.; 60 чел.):
— Нередко новый владелец желает оптимизировать кадры в компании, которую собирается приобрести, что может повлечь за собой значительное сокращение штата работников. То есть когда возникает вопрос о потенциальной покупке компании новым владельцем, ее сотрудники, а особенно ключевые работники и руководство, могут достаточно враждебно относиться не только к документальным проверкам в рамках правового аудита компании, но и к самой идее M&A. Действующее законодательство Украины не предполагает возможности автоматического прекращения трудовых отношений с сотрудниками в случае смены владельца компании, поэтому новому владельцу необходимо уделять особое внимание требованиям трудового законодательства в случае массового сокращения штата или увольнения отдельных работников. "Подводные камни" могут притаиться во внутренних документах приобретаемой компании. Например, это касается выплаты материального вознаграждения разным категориям работников, о чем может говориться в коллективном договоре, уставе, положении о начислении премий, трудовых договорах с работниками и трудовом контракте, который заключается с руководителем. Об этом необходимо обязательно помнить, поскольку работники иногда могут намеренно скрывать данные обстоятельства, чтобы иметь возможность выиграть в судебном порядке потенциальный спор.
Поэтому желательно установить нормальные деловые отношения с руководителем компании, чтобы еще на этапе проведения документальной проверки избежать недоразумений и получить достоверную информацию и документы, которые могут значительно повлиять на решение о приобретении компании новым владельцем.
|
|
