Стратегічний процес в agile-організації: швидкість + результативність

Як забезпечити продуктивність стратегічного процесу в умовах, коли швидкість стає основою конкурентної переваги? Відповідь на це питання дають представники Boston Consulting Group (BCG) Джордж Сток (George Stalk) та Сем Стюарт (Sam Stewart).

Куди б ви не подивилися, повсюди побачите, як великі успішні компанії намагаються протистояти новим гравцям, які діють із небаченою швидкістю та загрожують «підривом» галузі. Практично у всіх сферах бізнесу швидкість є важливішою за масштаб, і, відповідно, здатність набрати високий темп руху стає підґрунтям конкурентної переваги.

Намагаючись адаптуватися до нового конкурентного середовища, деякі керівники впроваджують agile-підходи, запозичені з ІТ-галузі. Метою є забезпечити швидкість досягнення цілей та виконання завдань. Для цього потрібно скоротити кількість ієрархічних щаблів, мобілізувати творчий та інтелектуальний потенціал тих, хто виконує реальну роботу і знаходиться найближче до клієнтів, і дати їм можливість приймати певні рішення. Практика показує: якщо наділити працівників більшою автономією, тоді їхня продуктивність значно перевищуватиме середній рівень, а безперервність навчання стане в колективі нормою.

Але надто часто компанії надають командам автономію попередньо не переконавшись, що люди чітко розуміють зміст стратегії компанії. І тоді автономія може швидко перетворитися на хаос.

Як же керівникам команд підійти до розробки та комунікування стратегії? Звичний процес стратегічного планування сьогодні мало підходить; особливо для компаній, які конкурують на ринках, що швидко змінюються, де перевага в темпі руху має критичне значення. Важливо сфокусувати увагу кожного працівника на стратегічних цілях та дати змогу командам знайти якнайкоротший шлях до їхньої реалізації. А щоб забезпечити рух усієї організації в одному напрямі, потрібно зробити наступне.

Роз’яснити зміст місії. Чим складніше зовнішнє середовище, чим стрімкіше розгортаються в ньому події — тим важливіше гармонізувати діяльність команд на основі загальної цілі або місії. Найкращі місії лаконічні за змістом та пробуджують у людях прагнення діяти.

Хорошим прикладом є місія Amazon — «Бути найбільш сконцентрованою на клієнтах компанією на Землі». Ця мета стала для компанії «компасом», який вказує напрям руху у світі, що перебуває у вирі безупинних змін. Місія — це пункт призначення; стратегія план — як туди потрапити. Навіть на високотурбулентних ринках кінцева точка шляху змінюється набагато рідше, ніж стратегія.

Визначити стратегічний контекст. Щоб досягати потрібних результатів, команди мусять добре розуміти стратегічну «місцевість», на якій оперує компанія. Як змінюються клієнти? Які сегменти є найбільш привабливими і які в них пріоритети? Яке позиціювання в традиційних конкурентів? Які бізнес-моделі домінують? Ким є нові гравці і як вони намагаються перемагати? Що лежить в основі конкурентної переваги? Якими є ймовірні вектори потенційного «підриву»?

Якщо члени організації керуються спільними припущеннями про те, що є рушієм перемоги в конкурентній боротьбі, а що може призвести до фіаско — стає набагато легше підвищувати продуктивність бізнесу, а також розпізнавати глибинні зсуви на ринках, які можуть спричинити потребу перегляду стратегії.

Маючи єдину «карту» ризиків та можливостей, команди не просто прийматимуть більш правильні рішення, але й робитимуть це швидше. Одна високотехнологічна компанія каже своїм менеджерам: «Якщо хтось із ваших людей зробить дурницю, нікого не звинувачуйте — краще запитайте себе: що ви упустили, визначаючи стратегічний контекст».

Чітко та ясно сформулювати зміст стратегічних цілей. У традиційних організаціях з командно-адміністративним управлінням стратегії розробляються на вищих щаблях, а далі каскадуються на нижчі, в основному у формі деталізованих щорічних планів. У рамках такої моделі команди є суто виконавцями. Цей підхід абсолютно несумісний із філософією agile-організації, де від кожного очікується винесення суджень та пропонування ідей. Тож керівники мусять вичленити саму суть стратегічних цілей та дати командам свободу визначати способи їхнього досягнення.

Люди мають знати відповідь на запитання — де та як ми намагаємось перемогти? Один банк, який веде діяльність у більш ніж 20-ти країнах, сформулював суть своєї стратегії так: здобути лідерство за рахунок високої якості сервісу в трьох споживчих сегментах. Це мало далекосяжний вплив на розподілення ресурсів, способи організації та операційну діяльність — але відправна точка була простою і зрозумілою для всіх.

Досягти простоти та ясності формулювань доволі складно. Гері Клейн (Gary Klein), психолог, який вивчає механізми прийняття рішень, стверджує, що лише 40% американських морських піхотинців розуміють стратегічний задум командирів (хоча ця категорія військових особливо славиться здатністю діяти швидко та результативно). А у своїй відомій статті, опублікований 2008-го в Harvard Business Review, «Can You Say What Your Strategy Is?» («Чи можете сказати, якою є ваша стратегія») Девід Колліс (David Collis) та Майкл Ракстед (Michael Rukstad) доводять, що для більшості корпорацій відповідь на винесене у заголовок запитання буде негативною.

Зорієнтувати модель реалізації стратегії на швидкість. Традиційно компанії відокремлювали процес формулювання стратегії і її реалізацію. В agile-організаціях стратегічний процес являє собою безперервний цикл (зміни вносяться постійно, коли це доцільно). Щоб забезпечити двосторонність комунікацій (замість традиційного каскадування згори вниз), можна проводити форуми, на яких команди представляють своє розуміння визначених цілей та ділитимуться планами щодо їхньої реалізації.

В ідеалі модель комунікацій функціонує так. Керівник доносить свій стратегічний задум до підлеглих. Потім відбувається коротка сесія зворотного зв’язку: підлеглі або погоджуються із ціллю та розповідають — як її досягатимуть, або, коли ціль є нереалістичною, оговорюється альтернативний варіант. Коли все погоджено, очікується: якщо зміст цілі не змінюватиметься, підлеглі її реалізовуватимуть практично без жодного втручання керівника.

Впровадження стратегії потребує участі фінансового та HR-підрозділів. Але оскільки ці структури ані концептуально, ані організаційно не пов’язані зі стратегічним центром компанії, цей процес ніколи не набере потрібної швидкості. Доцільніше сконцентрувати стратегію, HR-функцію та бюджетування в єдиній операційній системі, яка охоплюватиме весь цикл — цілепокладання, стратегічне планування, розподіл ресурсів, управління продуктивністю.

Отже, без абсолютної чіткості стосовно змісту стратегії, цілей, способів їхньої реалізації, наявних ресурсів та обмежень різного типу — автономія дуже швидко перетвориться на хаос. І, навпаки, що краще гармонізована діяльність окремих структур та індивідів, то ширшу автономію може їм надати організація.

За матеріалами "Fast Execution Needs Fast Strategy", BCG.

Stock Photos from FGC/Shutterstock