Як керувати співробітником, який завжди знаходить собі виправдання

Якщо ви керуєте людиною, яка постійно підводить вас і виправдовується, то слід створити процес, який буде слугувати платформою для підвищення ефективності, розвитку здібностей і мотивації працівника, — пише Ліан Дейві (Liane Davey), консультантка з питань командної ефективності та професійна спікерка, авторка книги «The Good Fight».

Як керувати співробітником, який не дає результатів і лише виправдовується? Гніватися — не найкраще рішення. А мікроменеджмент лише додасть вам навантаження і привчить їх до того, що ви будете нести відповідальність замість них. Тож які є варіанти, коли ви не довіряєте цілком нікому у виконанні завдання?

Альтернативою є перехід від людської до процесної довіри.

Давайте розглянемо, чому співробітник може зазнати невдачі. Це дасть підказки щодо того, де більш надійний процес може усунути виправдання. По-перше, працівник може не мати уявлення про те, чого ви від нього очікуєте або що потрібно для хорошого виконання своєї роботи. Це проблема узгодження. По-друге, їм може бракувати знань чи навичок для виконання завдання — проблема компетентності. І, нарешті, їм може бракувати мотивації, щоб вийти за встановлені рамки. Аби досягти успіху, людина має розуміти, що робити, знати, як це робити, і хотіти це робити.

Якщо співробітник постійно зазнає невдачі, це означає, що один або декілька з цих фундаментальних компонентів відсутні. Ваше завдання — створити процес, який діятиме як платформа для підвищення продуктивності, зміцнення їхньої узгодженості, здібностей і мотивації. Цей процес повинен підтримувати людину з моменту, коли ви призначаєте завдання, і до моменту, коли вона його виконає. Він також має зводити нанівець стандартні відмовки. Але, звичайно, які саме «дошки» вам потрібні на цьому риштуванні, залежить від конкретних недоліків людини.

Забезпечте ясність щодо мети

Однією з причин, чому ваші підлеглі підводять вас, є те, що вони не знають, як виглядатиме їхня поява на робочому місці. Часто менеджери скорочують попередні розмови про узгодження в ім’я швидкості. Але такий поспіх може дорого вам коштувати, особливо якщо мова йде про ненадійного працівника. Інвестиції в узгодження заздалегідь уможливлюють хорошу продуктивність, а також створюють основу для вирішення проблеми поганої продуктивності, якщо вона зберігається.

Почніть із того, щоб зосередитися на меті роботи. Встановлення цілей не залишить місця для виправдань щодо розбіжностей у поглядах, мотивах чи кінцевих прагненнях. Починати з мети також корисно, якщо людина не має стратегічного мислення і не бачить загальної картини, або якщо вона корислива і схильна ставити власний успіх вище за успіх команди. Вам потрібно чітко сформулювати, чого ви хочете досягти.

• Для кого це робиться?
• Як бенефіціар визначає успіх?
• Як ця робота поєднується з іншими ініціативами чи зобов’язаннями?

Відповідаючи на ці питання, ви зменшите можливість для людини стверджувати, що вона не знала, чого ви хочете.

Після того, як ви визначилися з метою роботи, ви можете змалювати картину того, як виглядатимуть хороші, погані та неприйнятні результати. Але, на жаль, це ще один крок, який менеджери зазвичай пропускають. Я називаю це ефектом Дня Святого Валентина: нездатність сформулювати, чого ви хочете, і розчарування, коли людина не може цього зробити. А у випадку зі співробітником, до якого ви вже ставитеся з недовірою, нездатність визначити свої очікування майже напевно приведе вас до розчарування. Щоб створити категорію для їхньої роботи, опишіть мінімальний стандарт.

• Що ви вважаєте успіхом?
• Які результати викликали б занепокоєння або були б розцінені вами як провал?

Відповіді на ці питання виключають можливість того, що людина видасть неякісну роботу за «достатньо хорошу».

Узгоджуйте на основі оптимального підходу

Друга основна причина, через яку працівник може виправдовуватися за погану роботу, полягає в тому, що він не має навичок або знань, щоб виконати те, що ви просите. Якщо ваше занепокоєння пов’язане з прогалинами у здібностях людини, ваш процес повинен виходити за рамки того, що їй потрібно досягти, і дослідити, як вона цього доможеться. Залежно від ваших конкретних побоювань, є кілька способів порушити цю тему.

Якщо ви підозрюєте, що людина може йти короткими шляхами або нехтувати важливими компонентами, детально розкажіть про необхідні кроки. Поділіться ефективними підходами та надайте прецеденти з попередніх проєктів. Але не робіть помилки і не говоріть за всіх: кивання головою не можна сприймати як розуміння. Замість цього з’ясуйте, як вони обробляють запит, попросивши їх поділитися своїм планом. Потім ви можете внести необхідні корективи в курс справи за допомогою запитань, які спрямовують їхню увагу, наприклад: «Які кроки ви зробите для того, щоб забезпечити фінансування?». Відповіді на ці запитання позбавлять вас від виправдання, що вони не знали, як реалізувати проєкт.

Інша можливість полягає в тому, що вас турбують не їхні технічні, а людські навички. Якщо ви боїтеся, що вони зіпсують відносини зі стейкхолдерами, зробіть міжособистісні питання такими ж важливими, як і технічні. Разом складіть карту ключових стейкхолдерів, їхньої участі в проєкті та будь-яких відомих вам особливостей. Хто має вплив на прийняття рішення? Що вони шукають? Що на них впливає? Окрім осіб, які приймають рішення, заохотьте людину подумати про інших людей із цінними поглядами, яких потрібно залучити до процесу. Дайте відповіді на ці питання, щоб уникнути виправдань щодо недостатньої підтримки або роздратованості партнерів.

Ви також можете пом’якшити прогалини у можливостях, обмірковуючи рішення, які їм доведеться приймати, і попередньо визначаючи критерії прийняття рішень. Таким чином ви будете впевнені, що вони прийматимуть рішення, які ви підтримаєте. Ви можете порушити цю тему різними способами, зокрема запитати про критерії, за якими людина буде оцінювати будь-які рішення чи компроміси. Як вони визначатимуть пріоритетність критеріїв, якщо немає ідеального варіанту? І щоб вони не застрягли, намагаючись охопити все, корисно прояснити: які критерії повинні впливати на те, як вони реалізують рішення, а не на те, яке рішення вони приймають.

Підніміть ставки

Третьою причиною провалів співробітників є брак мотивації для виконання роботи. Якщо ваша втрата віри пов’язана з відсутністю мотивації, наголосіть на їхніх зобов’язаннях і поясніть, що стоїть на кону, якщо вони не виконають роботу.

Якщо вам потрібно додати трохи стимулу, у вас є варіанти батога та пряника. Пропонуючи пряник, ви можете пов’язати успішне виконання роботи з різноманітними позитивними результатами, наприклад, як це вплине на їхню репутацію або майбутні можливості. З іншого боку, батіг передбачає перерахування негативних наслідків, якщо вони не виконають роботу. І якщо можливо, додайте до цих зовнішніх наслідків внутрішню винагороду, обговоривши, що людині подобається в цій роботі і яку винагороду вона отримає, якщо виконає її добре.

Існує ще одна проблема мотивації, до якої варто підготуватися: людина, яка починає роботу повною сил і енергії, але при першому ж натяку на труднощі опускає руки. У такому випадку ваш процес має прищепити людині імунітет до невдач, заздалегідь підготувавши план Б. Витратьте деякий час на передбачення того, що може піти не так, і створіть план дій. Які проблеми, на вашу думку, можуть виникнути? Як вони можуть із ними впоратися? Обов’язково вкажіть, які обставини вимагають звернення до вас, а які, на вашу думку, вони повинні вирішувати самостійно. Обговорення непередбачуваних обставин і потенційних пасток дасть зрозуміти, що ви очікуєте від співробітника наполегливості.

Якщо ви керуєте людиною, яка постійно підводить вас і виправдовується, що це не її вина, не витрачайте енергію, сподіваючись, що вона якимось дивом завоює довіру. Замість цього, розробіть процес, який налаштує їх на успіх і позбавить їх від виправдань у процесі роботи. Тоді, якщо працівник не впорається із завданням і знову почне своє «але, але, але...», у вас буде все, що потрібно для розмови про управління результативністю.

Ілюстрація: nypost.com