Чому хороші керівники зазнають провалів

Невдача керівництва є значним фінансовим та репутаційним ризиком для організацій, але її можна запобігти за допомогою раннього виявлення та кращих систем підтримки, — вважають дослідники Морела Ернандес (Morela Hernandez) і Шарлотта Хупз (Charlotte Hoopes) з Дарденської школи бізнесу, та Жасмін Хаттаб (Jasmien Khattab) з Роттердамської школи менеджменту.

Завжди важко зрозуміти, чому лідер, який досяг успіху, раптово і несподівано не виправдовує покладених на нього сподівань. Такий, на перший погляд, непередбачуваний провал називається «зривом лідера». Подібна ситуація може перешкодити організації як оцінити результати роботи, так і вирішити проблему.

Ще до пандемії непередбачені провали лідерів були широко поширеним явищем в організаціях. За оцінками експертів, 50% керівників зазнавали невдачі. Це означає, що половина тих, хто спочатку домагався успіху, врешті-решт були звільнені. Тим часом помилки лідерів давно являють серйозні фінансові ризики для організацій, враховуючи витрати на набір, адаптацію і навчання нових керівників. У деяких випадках ця сума може в три рази перевищувати зарплату керівника. Невдачі керівництва можуть також негативно впливати на продуктивність інших співробітників і на моральне обличчя компанії. Така ситуація найбільш імовірна, якщо спочатку лідер домагався успіхів і від нього очікували підтримки високої якості роботи.

Незважаючи на значні збитки організацій, в яких керівник зазнає невдачі, про причини цього явища на диво мало відомо. Посилює ситуацію і те, що відома інформація заснована на обмежених доказах, які часто пов’язують з особистістю і роботою лідера. А ці фактори навряд чи пояснюють всі випадки несподіваних провалів керівництва. Зростаюча кількість звільнених під час пандемії управлінців, більшість з яких — жінки, говорить про те, що для виявлення причин провалів важливо також розуміти контекст.

Дослідження пропонує поглянути на невдачі керівників ширше і виявити можливі причини відхилення лідера від успішного курсу, а головне — запропонувати варіанти запобігання таких ситуацій.

Проблема зацикленості на особистості лідера

Чимало останніх досліджень свідчать, що лідери, які недавно були звільнені чи знаходилися в групі ризику, мали особистісні недоліки або ж їх поведінка була несумісна із займаною посадою. Одна з робіт виділяє риси, які є небажаними або ведуть до невдач. Серед них — схильність до суперечок і агресії, зарозумілість, егоцентризм і мінливість. Інші характеристики, пов’язані з невдачами на керівних позиціях, включають в себе відсутність самоаналізу і довіри, а також підвищену конфліктність і відчуженість.

Існує багато прикладів провалів керівників, нарцисизм яких став причиною неетичної та егоїстичної поведінки (як у компанії Enron, збанкрутілої в 2001 році) або токсичних умов роботи (як в Uber). І хоча в деяких випадках особистість лідера дійсно може бути визначальним фактором «зриву», існує безліч інших потенційних причин. Люди часто бувають схильні до форми когнітивної упередженості, відомої як фундаментальна помилка атрибуції — схильність пояснювати дії інших людей їх індивідуальними рисами, а власні — зовнішніми обставинами.

У зв’язку з цим висновок про одноосібну відповідальність лідера за свої провали може бути передчасним. Коли невдачі лідера списують тільки на його особистісні якості, тут є проблема — такий підхід повністю ігнорує інформацію про те, як обстановка в організації впливає на те, як і чому роблять лідери.

Пандемія дозволила виділити показові приклади провалів лідерів через зовнішні обставини. Наприклад, ідея поєднання турботи про дітей (в умовах карантину) з повноцінною роботою з дому швидко показала свою неспроможність. Ця обставина була особливо складною для жінок-керівників. Незалежно від освіти або доходу вони повинні були виконувати основну частину домашніх обов’язків і догляду за дітьми. В результаті до кінця 2020 року «майже 3 млн американських жінок втратили або залишили роботу». Вони відмовилися від лідерських позицій саме через зовнішні обставини, а не через якісь особистісні риси або брак зусиль.

Проблема з фокусуванням лише на продуктивності

При оцінці ефективності може виникнути ілюзія об’єктивності. Є думка, що якщо організації використовують чіткі показники, котрі піддаються кількісній оцінці, то вони можуть уникнути когнітивних пасток.

Наприклад, можна припустити, що якщо раніше високоефективний лідер буде й далі показувати хороші результати навіть у жорстких умовах пандемії, то ставлення до нього залишиться прихильним. Втім, коли мова заходить про провали, дослідження показують: стабільного результату замало. І лідера можуть вважати «зійшовшим із рейок», якщо він не покращує свої показники.

Дослідники, які працювали над цією темою, помітили, що вимоги до продуктивності, мінливі в міру кар’єрного зростання керівника, також можуть сприяти суб’єктивній оцінці результатів роботи. Що вищою є посада, то більшого вимагають від керівника. Проте навіть в умовах підвищених вимог очікування організацій не змінюються: там як і раніше чекають, що лідер буде постійно покращувати свої результати. Ніхто не бере до уваги такі фактори: людині потрібно спрацюватися з новою командою, взяти на себе нові обов’язки і набути нових навичок.

Іншими словами, для безлічі керівників їх здатність продуктивно працювати в повну силу згасає природним шляхом — через те, що вони витрачають час на навчання і адаптацію до нових ролей. Проте компанії все ще сприймають «зниження продуктивності» негативно, навіть якщо недавно підвищені керівники добре справляються зі своїми новими обов’язками.

Повертаючись до прикладу про звільнення жінок-керівників у пандемію, розглянемо, як організації реагують на зміни у вимогах до роботи. У галузі охорони здоров’я, наприклад, збільшення обсягу та терміновості роботи призвело до збільшення кількості робочих годин. Але, крім тимчасових заходів у вигляді гнучкого графіку і неоплачуваних відпусток, очікування від продуктивності (пов’язані з кількістю і тривалістю змін) залишаються такими само. При цьому ніхто не звернув увагу на фактично військові умови роботи. З урахуванням того, що на початку 2021 року кількість смертей у США перевищила 500 тис., очікувалося, що медичні працівники надаватимуть найякіснішу допомогу навіть в умовах, коли збільшене робоче навантаження призвело до значних психологічних перевантажень. У результаті багато лідерів, у тому числі жінки, покинули свою роботу в сфері охорони здоров’я та інших сферах, які не змогли адаптувати принципи оцінки керівників.

Як врятувати керівника

Загалом, спроба відсіяти керівників за їхніми особистісними рисами — як під час кризи, так і в звичайний час — не є успішною стратегією. Фактично сучасні методи відбору керівників грунтуються на заохоченні впевненості в собі, яка може перетворитися на зарозумілість і нахабність, а пізніше — в імпульсивність. Варто звернути увагу, що концентрація виключно на результатах без урахування радикальних змін у вимогах лідерів до умов роботи також є програшною стратегією.

Натомість, автори дослідження радять зосередитися на чотирьох областях, які допоможуть виявити проблему на ранніх стадіях і вдосконалити системи підтримки працівників. Кожна з областей являє собою ряд вимог, що пред’являються до керівників.

Посадові вимоги. Парадоксально, але чим далі співробітник просувається вгору по траєкторії керівника, тим менше шансів, що він отримає відповідні посаді навчання і розвиток. Є і ще одна складність. Якщо на етапі найму організації часто перевіряють майбутніх співробітників на відповідність посаді, то в подальшому, в разі з досвідченими успішними лідерами, цього зазвичай не роблять. Як правило, компанії не перевіряють, чи відповідає керівник, котрий показує гідні результати, своїй ролі в умовах, що змінилися, або в нових умовах.

Аби протистояти цим викликам, організації повинні бути однаково вимогливі до навчання і розвитку як лідерів, так і співробітників початкової або середньої ланки. Крім традиційної оцінки ефективності роботи лідерів компаніям варто регулярно аналізувати зовнішні умови, що впливають на діяльність керівника. Це допоможе організаціям точніше передбачити чинники, що ведуть до майбутнього зриву.

Вимоги до команди. Коли слідом за призначенням лідера виникають зміни всередині команди, можуть з’явитися проблеми зі встановленням або підтвердженням ролей співробітників. Наприклад, конфлікти, викликані особистісними відмінностями або стилями роботи, можуть привести до зниження продуктивності команди. Це буде вважатися помилкою керівника.

Більше того, навіть успіхи ефективних управлінців на новій посаді можуть залишитися непоміченими, якщо їх товариші по службі також процвітають. У таких випадках нормою стає висока продуктивність, яка іноді навіть розглядається як середня.

Щоб підтримати керівників, поки вони звикають до нової команди, і відповідати їх очікуванням від роботи, організаціям слід налагодити зворотний зв’язок між співробітниками. Крім того, слід підтримувати лідерів в організації стратегічних нарад і тімбілдінг для поліпшення міжрівневої комунікації та співпраці.

Організаційні вимоги. Коли відбуваються значні організаційні, стратегічні або кадрові зміни, керівникам часто доручають забезпечити плавний перехід для підлеглих. Очевидно, що співробітникам потрібні час і ресурси для пристосування до безлічі можливих у таких обставинах змін. Вірно і те, що керівники також мають потребу в умовах для адаптації, однак цю потребу часто ігнорують.

Для початку компаніям слід переконатися, що керівники беруть участь у змінах, які вплинуть на їх власну роботу і роботу підлеглих. Організації можуть проводити дослідження клімату в колективі і залученості співробітників у періоди зміни вимог до продуктивності та пріоритетів для виявлення проблемних зон. Самі лідери також потребують належної підтримки, часу та ресурсів, щоб внести необхідні корективи у свої власні ролі.

Зовнішні виклики. Коли керівники стикаються із проблемами, що стосуються їхніх ролей, команд та організацій — наприклад, в особистому житті, коли їм треба потурбуватися про старих батьків або підтримати членів родини, які втратили роботу — їм потрібні ресурси на робочому місці, аби мати можливість адекватно впоратися з цими викликами. Однак серед рядових співробітників частіше виявляються слабкі місця, які потребують введення коректив і гнучкого робочого дня або перерозподілу обов’язків. Лідери часто не мають можливості отримувати такі поблажки, тому сподіваються впоратися з усіма викликами, не порушуючи робочий розпорядок.

Компаніям варто так само активно підтримувати керівників, як і рядових співробітників. Гнучкий графік роботи може допомогти керівникам впоратися зі змінами в особистому житті, адже вони неминучі і часто вимагають часу. Інші способи підтримки — створення «лави запасних» керівників, які можуть тимчасово виконувати обов’язки колег, дружні зустрічі для підтримки психічного здоров’я і вимушена відпустка — можуть допомогти відновити енергію керівника, забезпечуючи гнучкість структури і заміну на час його відсутності. Важливо відзначити, що організації мають збільшити доступність такої підтримки, щоб керівники не були несправедливо покарані, коли обставини вимагають звернення за допомогою чи коригування.

За матеріалами "Why Good Leaders Fail", MIT Sloan Management Review.

Ілюстрація: searchenginejournal.com