Хочете бути хорошим лідером? Не зникайте з поля зору послідовників

Нерідко дієве лідерство ототожнюється з досконалістю. Настільки виправданою є така думка? На переконання Джесса Состріна (Jesse Sostrin), директора Leadership Coaching Center of Excellence американського підрозділу PwC, варто пожертвувати досконалістю задля головного — перебування в полі зору послідовників та зміцнення свого лідерського авторитету.

Найпростіші запитання інколи наштовхують на справжні осяяння. Якщо ви лідер, спробуйте відповісти: а чому, взагалі, хтось має за вами йти? І не у ваш «зірковий» час, а в повсякденні, коли ви спілкуєтесь, розв’язуєте проблеми, приймаєте рішення — іншими словами, коли виконуєте звичайну управлінську роботу у спосіб, що відбиває притаманний вам лідерський стиль. Це питання має неабиякий сенс, тому що виявляючи свої особистісні риси в процесі взаємодії з підлеглими, босами та клієнтами, ви показуєте — чи є ви людиною, якій можна довіряти.

Якщо вам притаманна щирість і ви повною мірою віддаєтесь справі, створюючи сприятливу атмосферу для функціонування тих, хто вас оточує, ви зміцнюєте аргументи на свою користь. І, навпаки, якщо вам бракує щирості або ви волієте промовчати в миті, коли потрібно чітко виявити свою позицію — довіра до вас ослаблюється щоразу, коли вирішуєте «сховатися в кущах».

Словом, неможливо слідувати за кимось, кого не видно. Тому перебування в полі зору для лідера має величезне значення. Це є основним орієнтиром для послідовників, які оцінюють, наскільки варто довіряти лідерові. Проте, дуже часто провідники проявляють деструктивну поведінку, руйнуючи таким чином свою лідерську сутність.

В основі цього лежить дуже проста річ: просто ми вирішуємо промовчати тоді, коли мовчати не варто, знаходячи для цього, як може здатися, дуже логічні виправдання. Ось найпоширеніші з них.

Все це сказали вже до мене

«Якщо бос збирається висловити аналогічну думку, що й я, то навіщо ризикувати, випереджаючи його», — можете подумати ви. Або нарада наближується до завершення і ви не хочете нікого затримувати, включаючись у розмову, аби ще раз повторювати, що вже обговорювалось.

Звісно, на базовому рівні це має сенс. Проте, вирішуючи промовчати, ви знов і знов робите себе невидимим. Відповідно, ваша «лицьова вартість» як лідера стрімко йде вниз. Немає жодних правил, коли потрібно або доцільно вступати в розмову, але якщо ви вже стали учасником зустрічі — це не може бути пасивним сидінням за столом. Потрібно щоб вас чули, щоб вас бачили, щоб ви використали дані вам можливості.

Немає нічого страшного в тому, якщо те, що ви кажете, певною мірою сприйматиметься як повторювання. Головне — взяти участь у розмові. Можна підтвердити точку зору боса, не заходячи на його територію та не виглядаючи при цьому лицемірним.

Я можу помилятися

Очевидною річчю є те, що люди мислять у різні способи і що одні формулюють думки швидше, ніж інші. Але все одно не можна змушувати себе мовчати.

«Може статися, що я висловлю неправильну думку. А якщо те, що я скажу, сприйметься як дурниця? Це надзвичайно важлива зустріч з керівниками — в жодному разі я не можу помилитися».

Якщо ви обробляєте інформацію дещо повільно і завжди, формулюючи свою думку, намагаєтесь зробити це якнайкраще — ці виправдання цілком обґрунтовані. Але при цьому від вас вислизають моменти, коли можна підтвердити власну значущість. Жертвуючи своєчасністю задля досконалості, ви можете втратити шанс вплинути на хід подій.

Розмовам притаманна гнучкість. Вони можуть вмістити нашу недосконалість та, попри все, привести до хороших результатів. А, крім усього, те, що ми говоримо, пропускається співрозмовниками крізь фільтри їхнього сприйняття (які формуються на основі звичок, досвіду, переконань індивіда) і тому, як би точно ми не намагалися висловити свою думку, її інтерпретація може виявитися цілком іншою, ніж те, що хотіли донести. А враховуючи, що досконалість недосяжна для кожного з нас, суть ідеї є набагато важливішою, ніж зовнішній лоск.

Я можу піддатися емоціям

У багатьох організаціях чесне виявлення емоцій все ще дуже небажане. Але це породжує самоцензуру, яка стримує спонтанність та пристрасність думки.

«Якщо я говоритиму про складнощі, слова "застрягатимуть у горлі" і мене сприйматимуть як нікчему. Якщо я говоритиму емоційно, в мені побачать психічно нестійку людину — потрібно знизити емоційні "градуси". Колеги і так вже знають, як я це сприймаю, навіщо ж показувати їм це знов».

Що ж, побоювання виявити емоції є цілком зрозумілими. Бути справжнім — це вже само по собі є ризиком. Але це вбиває найпотужніший елемент будь-якого лідерства: здатність показати світу, у що ви вірите та за що готові боротися.

Незалежно від того, стосуються вас вищенаведені приклади чи ні — проаналізуйте припущення, якими керуєтесь. Наприклад, коли ви собі казатимете: «А якщо виявиться, що це неправильно — може краще промовчати?», поставте зустрічне запитання: «Що краще: недосконалість як звичайний елемент комунікації чи безпомилковість та зникнення з поля зору свого оточення?»

Уявіть, як у вас в голові борються конструктивні і деструктивні думки, переконання та припущення, які формують поведінку та зумовлюють вищу чи нижчу продуктивність. Подивіться на це крізь призму наслідків, які спричинить ваше «зникнення». Це дасть вам змогу впевненіше почувати себе в моменти, коли потрібно висловити думку. Таким чином ви ставатимете більш помітним для оточення і послідовники чітко розумітимуть — чому вони підуть за вами. Немає нічого страшного в тому, щоб спочатку «замарати руки», а вже потім турбуватися про те, аби їх вимити. Зрештою, ніхто не хоче слідувати за досконалістю — людям потрібна справжність.

За матеріалами "Good Leaders Don’t Disappear", strategy+business.