Чи перешкоджає неефективна колаборація трансформації вашої організації?

Дистанційна робота ускладнює міжорганізаційні зміни. Але модель Collaboration Flywheel від консалтингової фірми Prophet показує, що правильне втручання може створити благотворний цикл співпраці.

Коли компанії працюють над трансформацією, багато з них опиняються в пастці структурного парадоксу. Згідно з останнім глобальним дослідженням «Collaborative Advantage», проведеним компанією Prophet, 80% бізнес-лідерів визнають, що колаборація на підприємстві має важливе значення. Втім, лише 50% докладають зусиль, щоб її досягти. А гібридна робота ще більше ускладнює цей виклик: тільки 28% заявили, що вважають, що їхня організація ефективно підтримує колаборацію в цьому середовищі.

Найуспішніші лідери з трансформації працювали над тим, щоб зруйнувати ізоляцію і зміцнити м’язи колаборації, пройшовши через три основні етапи, які Prophet втілила в новій моделі: Collaboration Flywheel (Маховик колаборації). Це благотворний цикл міжвідомчих проривів, який відкриває лідерам шлях до більш ефективних результатів і швидшого зростання.

Етап перший: Координація

Саме тут багато організацій починають і закінчують свій шлях розвитку. Різні групи, традиційно ізольовані, визнають необхідність узгодження по горизонталі, а не по вертикалі. Коли лідери просувають ширшу стратегічну мету, команди розуміють, що працювати разом вигідно. І вони також розуміють, коли має сенс продовжувати використовувати традиційні, звичні підходи. Аби створити ясність, організаціям необхідно визначити мету і рольову модель бажаної спільної роботи.

Прикладом цього на практиці може бути допомога працівникам у розумінні того, як працюють різні частини організації, та визначення точок дотику (наприклад, робота в тіні колеги, який виконує іншу функцію), або створення спільного словника — навіть лише кількох ключових термінів — для послідовного використання в міжорганізаційних зусиллях.

Етап другий: Кооперація

У міру того, як кожна група набуває досвіду в координації, вони отримують більш чітке розуміння того, як їхня робота вписується в загальну картину. Довіра, спільні методи роботи та стимули стають більш чіткими, що полегшує групам проактивне використання колективних можливостей. Вони починають розуміти, хто і як буде здійснювати спільні зусилля. Вони починають визначати ролі і відповідальність за прийняття рішень.

Групи швидше бачать цінність спільних зусиль. Вони керуються спільними амбіціями, центральною фактологічною базою і чітко сформульованими методами роботи. Вони також матимуть правильні інструменти для того, щоб орієнтуватися в складних умовах зростаючої взаємозалежності. Все це означає, що кооперація з набагато більшою ймовірністю матиме більший колективний вплив, ніж пряма координація, і менше залежатиме від повсякденного залучення керівництва.

Етап третій: Колаборація

У міру того, як ця проактивна кооперація створює спільний контекст для незалежних груп, зростають взаємозалежність і синергія. На цьому етапі організація може відчути видимий прогрес у пілотуванні та впровадженні нових способів роботи. Завдяки здоровому поєднанню синхронної та асинхронної роботи міжорганізаційні команди демонструють підвищення якості. Синхронно працюючі члени команди часто генерують разом нові ідеї, у той час як асинхронно працюючі колеги привносять об’єктивність і ясність.

Спільна робота стає нормою, а не винятком. І так, маховик обертається. У поєднанні з підходом до трансформації, орієнтованим на людину, цей новий організаційний м’яз співпраці зачіпає ДНК, тіло, розум і душу підприємства.

Оскільки колаборація тепер є поведінкою за замовчуванням, вона стає стійкою. Інновації і проривні ідеї замінюють старі і неефективні способи роботи, що, у свою чергу, призводить до прискорення трансформації і результатів для підприємства.

Кращі результати — для бізнесу та окремих осіб

Дослідження показує, що вищий рівень командної роботи збагачує людей, розвиваючи нові навички. Це підвищує залученість та задоволеність роботою, що є критично важливим важелем у сучасному динамічному ландшафті талантів. Із більш ніж 1000 респондентів у США, Європі та Азії 77% стверджують, що акцент на колаборацію в організації сприяє підвищенню продуктивності праці.

З огляду на зростання рентабельності інвестицій, стає зрозуміло, що колаборація перетворилася з модного слова на основну бізнес-стратегію. Організації більше не потрібно переконувати в її перевагах і важливості. Лідери і менеджери в усьому світі розуміють, що практичні міжорганізаційні зусилля ведуть до більшого успіху.

Це особливо актуально, коли компанії активізують свої зусилля у сфері різноманітності, справедливості та інклюзивності, а також вирішення екологічних, соціальних та управлінських питань. За визначенням, ця робота має пронизувати кожну частину компанії і бути зрозумілою кожному співробітнику. Часто вона навіть вимагає виходу за межі організації та взаємодії із зовнішніми стейкхолдерами, які можуть включати уряд, неурядові організації та громади.