Все против одного

Автор: Юлия Барилюк
Источник: журнал "Комп&ньоН" (№47, 2012)

От эмоционального насилия на работе страдает не только психическое здоровье сотрудников, но и эффективность компании. Как предотвратить и ликвидировать моббинг в организации?

Злые разговоры коллег за спиной, молчаливый бойкот или, наоборот, открытое высказывание беспочвенных претензий, придирки к методу работы и физическим особенностям, публичные оскорбления. Такие проявления отношений в коллективе могут быть симптомами моббинга, а попросту — того, что человека намерены выжить из компании.

По статистике, в Западной Европе около 20% сотрудников подвержены психологическому прессингу со стороны коллег или руководства. В США, откуда родом понятие «моббинг» (от английского «mob» — «толпа»), эта проблема стоит более остро: в каждом четвертом американском офисе люди страдают от корпоративной травли. В Украине чаще принято говорить о внутренних конфликтах, нежели о моббинге как таковом, но его существование характерно и для отечественных компаний, особенно если речь идет о молодой быстроразвивающейся организации или компании с устаревшими либо бюрократи-ческими принципами управления.

Одним из главных мотивов зачинщика психологической атаки является страх потерять рабочее место либо банальная зависть успехам и перспективам коллеги. Желание самоутвердиться и реализоваться за счет другого, застарелые обиды, разные характеры или ценности и просто недостаточный уровень зрелости личности — все это можно отнести к причинам моббинга.

Кто находится в зоне риска

Под удар попадают в первую очередь новые сотрудники, которым и так тяжело адаптироваться в новой обстановке. Алла Коняева, менеджер психологической службы, партнер компаний Анкор СВ, называет основные факторы, способствующие возникновению такого явления, как моббинг:

• корпоративная культура предполагает «боевое крещение» всех новичков;
• страх перемен: старые сотрудники боятся, что новичок сместит кого-то из них с должности либо вскроет какие-то «тайны». Особенно сильно это может проявляться на фоне излишней самоуверенности и активности новенького;
• кто-то из коллег/подчиненных претендовал на место, которое занял новый сотрудник;
• человек был нанят без согласия/участия непосредственного руководителя, и у последнего появляется желание доказать, что взяли не того;
• установленный статус «вне правил и законов» или уникальность действующего сотрудника либо отдела дают повод вести себя некорректно и просто по-хамски по отношению к коллегам и подчиненным («я могу позволить себе разговаривать, как хочу, меня все равно не уволят»).

Однако эмоциональной травле могут подвергаться и действующие сотрудники, особенно если источником моббинга является непосредственно руководитель. Например, конфликт может возникнуть между бывшими коллегами, когда один из них занимает руководящую позицию. В силу недостатка внутренней зрелости новоиспеченный руководитель не может выстроить деловые отношения «начальник — подчиненный» и выдавливает своего бывшего коллегу. Будет ли прогрессировать такое явление — зависит от уровня развития самого руководителя.

Алла Заднепровская, консультант по управлению, учредитель и директор группы "Живое Дело", рассказывает, что риск моббинга существует и тогда, когда подчиненный намного сильнее формального лидера. И руководитель, вместо того чтобы самому становиться сильнее, начинает вытеснять подчиненного. А иногда управленцы просто хотят самоутвердиться за счет коллег.

Бывают ситуации, когда психологическая атака направлена на руководителя. Это возникает, когда лидер привлекается извне, а не выбирается из числа работающих в организации. Новый начальник вносит изменения в рабочие процессы, бывает более требовательным. Сопротивление персонала может проявиться в виде моббинга.

В группу риска попадают также сотрудники, заметно отличающиеся от коллег по каким-либо характеристикам?(уровню образования, внешности, социальному статусу, манере поведения и т. п.). А порой и сама «жертва» может провоцировать коллектив ополчиться против нее. Чрезмерно самоуверенное поведение, демонстрация превосходства над окружающими, игнорирование принятых корпоративных стандартов и культуры поведения, агрессии, жалобы — это побудит окружающих начать эмоциональную войну против неугодного коллеги.

В тихом омуте…

По мнению Дмитрия Савочкина, руководителя HR-отдела компании Samsung Electronics Украина, в реальном бизнесе настоящий моббинг — редкое явление. Если оно возникает, то дело, видимо, в самом сотруднике, не сумевшем вписаться в коллектив.

В то же время Елена Дрощенко, директор департамента по работе с персоналом банка Ренессанс Кредит, считает, что основные причины моббинга находятся на уровне организации. Даже в случае существования склочной личности, склонной к таким методам работы, здоровый и конструктивный коллектив, нацеленный на достижение общего результата, не позволит себе «роскошь» моббинга. Прежде всего потому, что тот в любой своей форме отнимает силы сотрудников, направляет их креативную энергию в совершенно непродуктивное русло и разрушает доверие, сотрудничество и взаимопонимание, необходимые для достижения целей как всей организации, так и каждого в отдельности.

Скучная работа или слабая загруженность сотрудников также является благодатной почвой для моббинга. Когда люди заняты выполнением поставленных перед ними задач, у них не остается времени и сил на психологический террор. Склоки начинаются тогда, когда есть много свободного времени и отсутствует контроль эффективности работы.

«Руководитель не дает четкую обратную связь сотрудникам, не ставит конкретных измеримых целей и не обсуждает их с подчиненными — это те поведенческие признаки, которые предопределяют существование моббинга. Признаки моббинга руководителю нужно анализировать исходя из своего поведения, потому как жалобы от сотрудников или, наоборот, тихая и спокойная обстановка — не показатель существования проблемы либо ее отсутствия», — считает Михаил Молоканов, основатель и президент Профессиональной ассоциации «Клуб бизнес-тренеров» (Москва).

Стоит отметить, что в компаниях, больше ориентированных на отношения в коллективе, а не на результат работы, моббинг возникает чаще. Когда сотрудники забывают о том, зачем сюда пришли, а именно — достигать определенных результатов, они начинают придумывать себе развлечения. И тот, кто продолжает работать, может попасть под удар.

Уйти нельзя остаться

В конце 1970-х в Италии Национальным управлением здоровья и безопасности был принят закон о мерах против психологического преследования на рабочих местах, в котором говорится, что руководитель должен организовать такие условия труда, которые исключали бы возможность проявления любых форм травли в коллективе. В США и Германии также существуют определенные правовые механизмы, защищающие права сотрудника, подвергшегося моббингу. В странах постсоветского пространства подобных законов не существует. Пожалуй, это связанно с тем, что народ у нас закаленный суровостью бытия, и последствия моббинга в организациях — депрессивные состояния, снижение трудоспособности вплоть до серьезных проблем со здоровьем у пострадавшего — не имеют той тяжести, которую отмечают западные социологи.

Но и на Западе, и у нас психологические войны разрушительны не только для эмоционального и физического состояния сотрудников, но и для работодателя. Помимо нездорового климата в компании, снижается эффективность и продуктивность работы персонала. Компания может понести финансовые потери в связи с увеличением текучести кадров (возрастают затраты на подбор и наем персонала), существуют риски снижения прибыли и объема продаж. Она рискует обрести репутацию ненадежного работодателя.

«Ввод в должность нового сотрудника и его дальнейшая адаптация в коллективе — ключевые моменты во избежание моббинга», — уверена Алла Коняева. Подойти к этим вопросам нужно комплексно. К процессу адаптации нового сотрудника следует привлечь весь персонал отдела, например, каждому поручить какой-то участок, с которым ему нужно будет ознакомить новичка. Этим решается сразу несколько задач: снимается вопрос «а почему именно я?», который обязательно возникает в тех компаниях, где не предусмотрены никакие поощрения за адаптацию нового человека.

У каждого сотрудника есть возможность поближе познакомиться с новичком, а значит, снижается риск моббинга, так как травить человека, которого ты узнал близко, гораздо сложнее, чем абстрактного незнакомого «захватчика».

Даже если прессинг со стороны коллег не дает результата, атакованному все же стоит проанализировать ситуацию и понять, стоит ли овчинка выделки, готов ли он тратить нервы и силы на то, чтобы попытаться преодолеть моббинг.

Если принято решение остаться в компании, нужно разработать стратегию «выживания». Например, выявить неформальных лидеров и постараться наладить с ними отношения. Обратить внимание на соседние отделы, которые вполне могут и не участвовать в травле, стараться больше общаться с их сотрудниками, чтобы у них сложилось о вас собственное впечатление, иначе его «надиктуют» недоброжелатели. То есть главная рекомендация: окружайте себя лояльно настроенными лидерами мнений, и это впоследствии обязательно приведет к желаемому результату.

Если человек работает в компании достаточное время и вдруг ни с того ни с сего стал объектом моббинга, надо открыто и прямо, без каких-либо завуалированных форм указать коллегам на то, что вы идентифицировали их поведение. Нужно помнить, что градус травли может нарастать, дальше будет только хуже, поэтому моббинг следует пресекать сразу же.

По мнению Дмитрия Савочкина, профилактика моббинга является заботой HR-менеджера. Эта работа должна начинаться с формирования (совместно с собственниками или топ-менеджерами) идеологии компании, формулирования понятной сотрудникам стратегии, выработки корпоративной культуры, в наибольшей степени соответствующей этой стратегии. Каждая компания должна понимать, какой тип сотрудников для нее является своим, то есть разделяющим ее корпоративные ценности и способным вписаться в работу. Нужно использовать это понимание на всех этапах работы с персоналом: подбор, адаптация, развитие, вознаграждение. Если не учитывать эти факторы, то повлиять на отношения в коллективе или устранить даже один конкретный случай моббинга может быть непростой задачей. Только проводя внутренние диагностики, личные беседы, создавая рабочие группы, можно выявить истинные проблемы и ловушки. Ведь существование моббинга — всего лишь симптом, сигнализирующий о том, что подход к работе с персоналом, а то и к бизнесу в целом нуждается в радикальном пересмотре.