Поиск уникальности отложен на завтра
Автор: Юлия Пряникова
Источник: журнал "Комп&ньон" (№30-31, 2007)
Пока успешной стратегией для многих компаний в Украине все еще является повышение собственной операционной эффективности.
В отличие от некоторых популярных понятий менеджмента конкуренцию не нужно было открывать (или придумывать) никаким гуру. Соперничество, внутривидовая борьба присущи всему живому. Единственное, что требовалось от мыслителей — сформулировать теорию конкурентоспособности применительно к сознательной человеческой деятельности.
Считается, что лучше других это удалось сделать Майклу Портеру, причем не только применительно к компаниям, но территориям и целым государствам. Eго идеи и концепции (наиболее известные из которых — «пять сил Портера», «цепочка создания ценности», «теория кластеров») стали поистине хрестоматийными и широко используются. В последнее время он активно занимается вопросами соединения стратегии компании и ее конкурентоспособности.
Стратегия обеспечивает наличие долговременного преимущества
Классический подход гласит, Что у компании есть стратегия, и она должна определять структуру организации, принципы стимулирования персонала и т. п. Портер считает, что при этом всегда признавалась обратная связь от структуры к стратегии, но она воспринималась лишь как пунктирная линия, то есть нечто непостоянное и не слишком значительное. Он же утверждает, что во многих компаниях все происходит наоборот. То, что думают менеджеры о конкуренции, то, как они оценивают свои результаты, структура организации и система стимулирования — все это оказывает влияние на выбор стратегии.
Согласно теории Портера, стратегией не являются цели, видение, реструктуризация, слияния и поглощения, альянсы и партнерства, технологии, инновации, аутсорсинг, обучение. Все это он называет операционной эффективностью.
Стратегия — это уникальное ценностное предложение; отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности; четкие компромиссы и определение того, что компания не будет делать; действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект; постоянство позиционирования. Если сказать кратко, то стратегия — это выработка особого вида ценности (товара), а не попытка производить тот же вид ценности (товара) просто лучше.
В основе реального преимущества компании лежат различия в стратегической позиции, подкрепленные соответствующей деятельностью. Портер говорит, что когда для него эта разница стала ясной, он начал понимать, что большинство из того, что делают менеджеры в попытках найти хорошие и наилучшие универсальные способы конкурентной борьбы, находится в сфере совершенствования системы управления и производства. Их интерес ограничивается поиском лучших технологий и выяснением потребностей покупателя. В этих областях они и стремятся стать первыми. К сожалению, такой образ мышления делает невозможным достижение такого преимущества, которое может долгое время сохраняться. Это приводит лишь к временному преимуществу, которое легко повторяется конкурентами.
Подобное понимание конкуренции складывалось частично благодаря литературе. Описывая «новую экономику», авторы заявляют, что никакое преимущество нельзя сохранить. Или, благодаря быстрым переменам, у компаний нет выбора, кроме как оставаться подвижными, гибкими и уметь быстро приспосабливаться. Портер соглашается, что это, конечно, верно, но лишь частично. Подобная точка зрения приводит только к конкуренции систем управления и производства. Но такая конкуренция как раз сама оправдывает вышеупомянутые предсказания: конкуренты начинают производить те же товары, оказывать те же услуги. В таких условиях нельзя сохранить преимущество. Покупателям приходится основывать свой выбор на ценах, так как другие параметры выбора производителей отсутствуют.
Стратегия рождается из умения устанавливать границы
Портер считает, Что основа любой стратегии — это умение устанавливать границы. Компания должна видеть те пределы, которых собирается достичь на рынке, также она должна правильно оценивать, что и кому собирается поставлять. Различают три типа таких границ. Первый — определить и ограничить предлагаемую компанией номенклатуру товаров или услуг (вариативное позиционирование). Второй — разграничить клиентов на основе их потребностей. Третий — ограничить круг потребителей исходя из принципов их доступности.
Вариативное позиционирование Портер рекомендует начинать с составления списка всех существующих в настоящее время и перспективных товаров и услуг, предлагаемых в отрасли. Затем сгруппировать эти товары и услуги по категориям, основанным на экономических показателях тех ценовых (производственных) цепочек, которые обеспечивают эти товары и услуги. Устойчивое положение компании на рынке обеспечивается преимуществами, которые дает подгонка ценовой (производственной) цепочки под конкретные потребности. Победителем часто становится та компания, которая способна найти новый способ группирования товаров (услуг) или потребителей.
Позиционирование на основе потребностей, то есть выделение групп потребителей с различными потребностями. Если сделать это творчески, то всегда можно выявить новую группу, а значит и новое позиционирование. Однако Портер обращает внимание на то, что для поддержки позиционирования недостаточно одного потребительского сегмента, здесь необходимо также задействовать и вопрос ценовой (производственной) цепочки.
Позиционирование на основе доступности основывается на выделении потребительских групп, к которым можно найти разные способы доступа. Например, компания владеет кинотеатрами в городах и поселках, население которых составляет меньше 200 тыс. жителей. Для того чтобы в таких местах бизнес был эффективен, требуется работать не так, как в крупных городах.
Резюмируя, Портер говорит, что для стратегического позиционирования менеджеры должны внимательно изучить состояние дел в своей отрасли, одновременно присматриваясь ко всем трем типам данных границ, и определить, существует ли для них выгодная ниша на рынке.
Стратегию порождает конкуренция
Андрей Федоров, управляющий партнер маркетинговой консалтинговой компании «Люди»:
— Особенностью украинского рынка в большинстве его сегментов является то, что и по сей день отсутствие стратегии в полной мере может быть компенсировано наличием операционной эффективности. Могу утверждать, что большинство компаний-лидеров добились своего положения именно благодаря тому, что просто постарались понять, чем они занимаются, кто их потребитель, и наладили внутренние процессы, то есть выполнили базовые действия, связанные с выбранным ими форматом работы.
Сейчас самая простая стратегия все еще заключается в следующем — оценить, где еще пусто, подсмотреть на Западе соответствующий формат работы и аккуратно его перенести сюда. Хотя, конечно, по большому счету и это не стратегия, а операционная эффективность.
Но гораздо хуже, когда есть стратегия «по Портеру», но нет операционной эффективности. И такие примеры тоже есть в Украине: когда найденные замечательные отличия разбиваются о неграмотные маркетинг, финансовый менеджмент и т. п.
Когда конкуренция обостряется, то компании начинают задумываться о настоящей стратегии, но, рассматривая возможные варианты дифференциации, часто оказываются заложниками исторически сложившихся условий. Компании, связавшие свой бизнес, например, с обувью, алкоголем и др., продолжают развиваться в этом сегменте. Широкий взгляд на возможности, поиск сегментов с большей отдачей на инвестиции встречаются редко.
На рынке мобильной связи, например, уже можно говорить о стратегии. Есть крупные компании с большими ресурсами, сделавшие большинство базисных вещей, а рынок в целом уже практически не растет. Вот теперь за действиями игроков очень интересно наблюдать, начинается изощренная борьба.
Среди компаний, добившихся успеха благодаря тщательно продуманной и реализованной стратегии, я бы мог назвать «Хортицу», которая ориентирована на высокодоходный, но конкурентный рынок. Компания имела преимущество, связанное с наличием собственной дистрибуции, ресурсы и понимание того, что необходимо сделать. Ее стратегию можно описать двумя словами: качество и агрессия. Компания реализовала ее во всех звеньях своей цепочки и получила результат. При этом вопрос наличия необходимых финансовых ресурсов вторичен по сравнению с пониманием своего пути и наличия воли.
Другой пример — коньяк «Гринвич». Он не был исторически первым в категории «новых» коньяков и поэтому не имел преимущества, как «Жан-Жак». Но благодаря правильным системным действиям, не требующим супербюджетов, его производители вышли на второе место.
В ближайшее время мне будет интересно наблюдать за банковским рынком. Несколько упрощая, можно сказать, что на этом рынке, с точки зрения маркетинга, 10 лет все дремали, развивая сети и совершая другие базовые действия. Два года назад многие обратились к рознице, поэтому вскоре пришли к пониманию необходимости всерьез заняться маркетинговой стратегией. Лидеры сформировали высокое знание своих марок, но дифференциации, о которой говорит Портер, в головах потребителей не произошло. Будет ли это сделано? Если да, то кем первым? Например, «Надра Банк» активно начал двигаться в этом направлении.
Отрадно отметить и то, что в Украине сейчас появляются инвесторы, которые могут поступать так, как рекомендует Портер. У них есть деньги и опыт, поэтому они сначала решают, чем хотят заниматься, формулируют стратегию, а уже потом под нее выстраивают компанию.
|
|
