Як удосконалити вміння «вбивати» погані проєкти

Більшість управлінців, які займаються інноваційною діяльністю, добре знають, що успішно завершуються дуже мало ініціатив, а тому реалізовують кілька проєктів одночасно і використовують процеси, які дозволяють швидко розмежувати вдалі і провальні почини. Як це робити якомога продуктивніше? Про це пише Рональнд Клінгебіль (Ronald Klingebiel), професор кафедри стратегії Франкфуртської школи фінансів та менеджменту.

Один із популярних способів прийняття рішень щодо того, які проєкти залишати, а які закривати, — це використання методу «шлюзів» (stage gates). Менеджери проєкту представляють керівникам прогрес, досягнутий на певну дату, а останні вирішують — чи пропускати ініціативу на наступний етап. Наприклад, проєкт може проходити крізь «шлюзи» щомісяця, кожні три або шість місяців. Але практика показує, що компаніям дуже непросто «вбивати» ініціативи, навіть якщо їхня безперспективність є очевидною. Будь-хто, кому доводилося натискати кнопку «стоп» для проєкту, який реалізовує його колега, знає, наскільки це складно. Навіть венчурні інвестори, котрі славляться своєю безжалісністю, не завжди готові оперативно зупинити невдалий проєкт.

Проведене автором дослідження показало, що частково причиною проблеми є традиційний підхід до використання методу «шлюзів». Такий висновок зроблено на підставі десятирічного дослідження інноваційної діяльності Sony Ericsson — з моменту її заснування до поглинання материнською компанією у 2009-му. За цей час Sony Ericsson реалізувала біля 200 ініціатив із розробки інноваційних продуктів.

Аналіз інноваційного портфелю Sony Ericsson, серед іншого, показав, що компанія зазнавала фінансових втрат, спричинених не-закриттям безперспективних проєктів вчасно. Було зупинено лише одну шосту частину ініціатив. Підтримуючи «на плаву» невдалі проєкти, компанія не могла повною мірою освоювати перспективні можливості, через що не розвинула інноваційну потужність на рівні, який би дав змогу гідно відреагувати на поширення смартфонів. Це у підсумку і вирішило її долю.

Як показало дослідження, похибка в оцінюванні віддачі від проєктів у середньому складала €182 млн. Ця цифра приблизно відповідає сумі доходів, яку приносить певна модель телефону протягом свого життєвого циклу. В таких неточностях немає нічого екстраординарного. Це трапляється в багатьох компаніях. Зрештою, неточність прогнозів — це нормальне явище на швидко змінювальних ринках із довгим циклом розробки. Проблеми виникають тоді, коли прорахунки в прогнозах призводять до викривлень у ранжуванні проєктів (Sony Ericsson втілювала біля 20 інноваційних ініціатив за раз).

Упродовж річного циклу розробки продукту компанія отримувала нову інформацію (як-от зміни вподобань клієнтів; кроки, котрі вчиняли конкуренти; зсуви в технологічній сфері), що дозволяло зменшити похибку в прогнозах у середньому на €66 млн. Але, попри наявність нових даних, Sony Ericsson не вдавалося, приймаючи рішення щодо виведення проєктів на наступний етап, вносити корективи до вже визначеного порядку ранжування ініціатив. Компанія продовжувала фінансувати проєкти, які не виправдовували початкових очікувань, через що не робилися потрібні інвестиції в перспективніші розробки.

Що потрібно змінити у методі «шлюзів»

Аби забезпечити вчасне зупинення безперспективних проєктів, автор пропонує внести до методу «шлюзів» три зміни.

Відмовитися від пошуку доказів провалу

В умовах високої невизначеності, яка є неодмінним атрибутом кожного нового продукту або ринку, не існує жодних доказів того, що розробка з високою ймовірністю буде невдалою. Жодне проведення проєкту крізь які завгодно «шлюзи» не дасть вам таких доводів. Тому більшу користь при зважуванні «продовжувати або зупинити» може дати якісне оцінювання змін у базових припущеннях, які лягли в основу рішення щодо інвестування в певну ініціативу.

Sony Ericsson, як правило, використовувала сім «шлюзів», починаючи від «шлюзу» «концепція» і завершуючи — «поставка». При цьому лише в небагатьох проєктах на початкових стадіях можна було відстежувати якісь більш-менш надійні KPI. Часто конкретних цифр або не було взагалі, або наявні дані виглядали сумнівними. Інтерв’ю зі співробітниками компанії показали, що мало хто довіряв прогнозам, які робилися на початкових етапах. Проте відсутність надійних показників не означала, що не було причин переривати реалізацію проєктів. Наприклад, Sony Ericsson могла би зауважити зміни у вподобаннях споживачів — наприклад те, що більший розмір матриці камери не мав для них критичного значення. Через намагання виразити в кількісних показниках наслідки таких трендів для масового ринку ресурси, які можна було би вкласти у перспективніші ініціативи, місяцями витрачаються на аналітику, яка насправді мало що значить.

І, навпаки, маючи інформацію щодо змін у вподобаннях клієнтів, компанія могла би перемістити ресурси, призначені для вдосконалення камери, на інші важливіші для споживачів покращення. Часто намагаючись роздобути переконливі доводи на користь того, що щось виявиться провальним, компанії концентрують ресурси на невдалих проєктах, при цьому залишаючи більш перспективні ініціативи без вкрай потрібного їм фінансування.

Забути про економічне обґрунтування проєкту

У міру наближення моменту запуску продукту спрогнозувати віддачу від проєкту стає простіше. Але реальність є такою, що на цьому етапі чимало компаній (це стосується і Sony Ericsson) в основному концентруються на виводі продукту на ринок і мало хто готовий перервати проєкт, коли попереду вже видніється знак «фініш». Відповідно, менеджери проєкту не утруднюють себе внесенням до прогнозів свіжих даних. Sony Ericsson закривала лише проєкти, які пройшли приблизно менше половини розробницього циклу.

Але саме на останніх стадіях із наближенням миті запуску продукту у серійне виробництво більшість проєктів поглинають левову частку ресурсів, через що не фінансуються розробки альтернативних ідей. Неспроможність оновити прогнози на фінальних стадіях і, відповідно, вловити сигнали імовірного провалу, призводить до невиправдано високих витрат.

Щоб протидіяти такому зсуву пріоритетів при проходженні проєктів через останні «шлюзи», варто впровадити функцію проєктного «детектива», який відповідає за продуктивність цілого портфелю проєктів. Такі «детективи» мають сконцентруватися на змінах у початкових припущеннях тоді, коли безпосередньо причетні до ініціативи менеджери втрачають до цього інтерес і думають в основному про те, як перетнути «фінішну пряму». Незалежні «детективи» можуть допомогти управлінцям, котрі прийматимуть рішення про подальшу долю проєкту, врахувати нову інформацію, яка має прямий вплив на його результативність (прогрес у технологічній сфері, зміни у вподобаннях споживачів тощо). Запобігши одному дорогому провалу, ви вивільните ресурси, коштом яких можна буде профінансувати розробку кількох перспективних ідей.

Не затягувати із прийняттям рішень

Але, напевно, найгіршим є те, що фокусування на результативності проєкту може спричинити «параліч» прийняття рішень. У ситуаціях, коли спостерігалося відхилення від прогнозних значень у негативний бік, менеджери Sony Ericsson приділяли обговоренню цього невиправдано велику кількість часу. Також виробник мобільних пристроїв часто відкладав ухвалення рішень або переглядав ті, які вже було прийнято. Замість того аби зупинити реалізацію безперспективних проєктів, компанія знижувала рівень очікувань так, аби виглядало, що заплановані показники виконуються. Цікаво, що Sony Ericsson було набагато легше закривати проєкти, які не виявляли негативних відхилень від прогнозів. Наприклад, якщо було технічно складно зробити поворотну камеру на телефоні-«розкладачці», проєкт закривався швидше, ніж якби з’явилися дані про те, що «розкладачки» втрачають популярність.

Було б доцільніше приділити підвищену увагу, яка часто проявляється в контексті поганих проєктів, більш перспективним альтернативам. Зрештою, як би глибоко ви не аналізували невдалий проєкт, він від цього кращим не стане. Інерція у розподіленні уваги можна зменшити, якщо встановити стислі часові рамки для інтерпретації та обговорення результатів. А найкраще — це заздалегідь визначити критерії для зупинення проєктів.

У цілому аналіз цілого портфелю інноваційних розробок Sony Ericsson дозволяє зробити дуже повчальний висновок. Інколи метод «шлюзів» критикують за те, що він може створювати перепони для просування більш сміливих інноваційних проєктів. При цьому менш відомим є факт, що цей підхід потенційно може сприяти «загрузанню» у здійснених раніше виборах, що, власне, є тим, чому він покликаний запобігти. Як управлінець, котрий розподіляє ресурси, ви мусите розуміти, що неможливо зменшити як непевність щодо віддачі від проєкту на його початкових стадіях, так і природне небажання співробітників мінімізувати непевність на пізніших етапах ініціативи, коли з’являються нові дані. І, нарешті, не допускайте до «паралічу» прийняття рішень, який може виникати, коли результативність проєкту є нижчою, ніж прогнозувалося.

За матеріалами "Research: How to Get Better at Killing Bad Projects", HBR.

Ілюстрація: infoworld.com