Рекрутинг: важливо не те, що вони знають — важливо, як вони навчаються

Традиційний процес інтерв'ювання не просто неефективний — він є контрпродуктивним, бо не дозволяє розпізнати якості, потрібні для успішної інноваційної діяльності, — вважає Макс Маккеон (Max McKeown), спікер, автор та стратегічний радник кількох відомих компаній.

Microsoft здобула відомість у середовищі рекрутерів завдяки своїй звичці використовувати головоломки для виявлення індивідів, здатних творчо підходити до розв'язання проблем. Як би ви пересунули гору Фудзі? А як би зважили реактивний літак без ваг? В який бік треба повернути ключ, аби відкрити двері машини? Як виготовляються цукерки M&M's? Чому зроблені людиною отвори в основному круглі, а не квадратні?

Наслідуючи приклад Microsoft, багато інших фірм почали використовувати аналогічні підходи. А дехто комбінує головоломки з тестами на стрес. Один інвестиційній банк здобув сумнівну славу через те, що спочатку перед кандидатами розмахували пневматичним пістолетом, а потім запрошували зіграти в російську рулетку. В основі випробувань такого типу лежить ідея — покажіть, як ви справлятиметеся з важкими ситуаціями та знаходитимете відповіді на питання, на котрі неможливо відповісти.

На жаль, чемпіонство з розв'язування головоломок не дає гарантії, що індивід, який його здобув, має здатність до креативного мислення та може зробити внесок в інноваційну діяльність компанії. Все що ви можете взнати, вдаючись до таких задач, — це те, що кандидат зміг знайти рішення, яке, на вашу думку, є прийнятним.

Чому ж тести у всій багатоманітності їхніх форм настільки популярні? Кожна фірма мусить здійснювати відбір кандидатів, а відомі компанії щороку мають справу з тисячами заяв. Тож загадкові псевдонаукові методи відбору — це чудова нагода зменшити кількість претендентів перед тим, як запросити деяких з них на фінальні етапи інтерв'ювання. Загалом, хоча й існує кореляція між креативністю і рівнем інтелекту, не можна покладатись на тести IQ як засіб вимірювання творчих здібностей.

Отже, тест оцінює виключно здатність розв'язати конкретну задачу. Резюме є всього лише формалізованою заявою когось про те, що він щось знає та вміє. Виглядає, що процес інтерв'ювання несе в собі фатальні похибки. Як показують дослідження, рішення щодо найму приймаються в перші дві секунди, навіть якщо інтерв'юер розмовляє з кандидатом годину часу. Ми схильні робити висновки, ґрунтуючись на перших враженнях, а потім вперто дотримуємось їх.

Звісно, ви хочете мати фахівців, котрі володіють професійними знаннями, але це потрібно сприймати як даність. Якщо індивід не володіє «азами» фаху, його не можна брати на роботу в надії, що він ліквідує пробіли в знаннях. Проте, впевнившись, що кандидат має право входу на «ігрове поле», слід сконцентруватись не на тому, що він знає, а на його здатності навчатися.

У компанії мусить бути достатньо людей, які будь-що можуть реалізувати ваші задуми. Як індивіди оволоділи знаннями, котрі вже мають? Як опановуватимуть вміння, яких потребуватимуть у майбутньому? Саме тут повинна проходити грань розмежування між кандидатами. Також це є суттю відмінності між компаніями. Опанування нових знань — ось що є стрижнем інновації.

Чимало свідоцтв вказують на те, що інновація — це навичка, якою можна оволодіти. Якщо кандидати знають основи інноваційного процесу, їм буде легше це зробити. Запитавши претендента, як він бачить створення певного новаторського продукту, — набагато дієвіший спосіб виявити його здатність до генерування інновацій, ніж просити відповісти на запитання тесту, покликаного оцінити відповідні здібності. Щоб оцінити відповідність претендента оргкультурі, краще залучити його до співпраці зі співробітниками фірми над пошуком рішення якоїсь проблеми, а не намагатись зробити це, сидячи на протилежному боці столу.

Крім усього, буде добре, якщо ви глибоко розумітимете сутність інноваційного процесу. Знаючи, які якості потрібні для інновації, ви цілеспрямовано їх шукатимете. Чи властива кандидатам допитливість? Чи можуть вони «до безтями» захопитись якоюсь ідеєю? Чи є вони прагматиками? Перфекціоністами? Які продукти чи компанії викликають у них захоплення? Чи готові йти на ризик? Чи зробили щось виняткове? Чи спроможні донести «божевільні» ідеї до скептично налаштованої аудиторії?

Коли ви виявили претендентів, котрі добре володіють базовими навичками — то можете заплющити очі та навмання витягнути кілька заяв. Не турбуйтесь про кандидатів, заяви яких не розглянете. Як говорить один жарт — ви ж не хочете брати на роботу невдачливих людей.

Але якщо подивитися на справу серйозно, то, використовуючи метод випадкової вибірки, ви у підсумку матимете різнопланових кандидатів, а не ретельно відфільтровуване віддзеркалення ваших переваг й упереджень.

Винаймаючи людей, думайте не лише про те, що вони можуть робити зараз і що вам потрібно реалізовувати сьогодні. Змінюватиметься все — переваги споживачів, ситуація на ринку. Якщо ви залучатимете індивідів, здатних адаптуватися до майбутнього чи які, ймовірно, вже живуть прийдешнім — то ваша компанія змінюватиметься теж.

Для успіху інноваційної діяльності потрібно багато різних ролей. Напевно ви не захочете мати півдесятка «Стівів Джобсів» чи кімнату, повну клонів Річарда Бренсона. Вам потрібно, щоб люди експериментували — щоб доводили експерименти до стану досконалості. Хтось має виводити на ринок продукти, які є втіленням ваших задумів. Хтось має збирати все в єдине ціле. Кожний може бути генієм сам по собі — але й також кожний мусить зіграти свою роль у повсякденному процесі творення звичайної і водночас незвичайної інновації.

За матеріалами "Hire for how they learn, not what they know", management-issuess.